Продолжаем обсуждать незамысловатые, но практичные способы сделать так, чтобы нужные дела делались. Сегодня — один из фундаментальных приемов настройки процессов.

Привязать действие к неизбежному/важному для исполнителя шагу.

Объясню на примерах.

1. Всем знакомо обязательное поле для заполнения. Пока не оставили свой емейл — не получите <замечательный инфопродукт, который вам так нужен>.
2. Обязательные поля можно предусмотреть в чек-листе. Например, у меня в чек-листе еженедельного обзора первый пункт «включи секундомер», чтобы не забыть замерить, сколько у меня занимает обзор. Правда, сам обзор надо сначала внедрить, это дофига делов.
3. Если вы хотите, чтобы по вашим проектам подводились качественные итоги (отчет о завершении, итоговая ретроспектива, выученные уроки в базе знаний), выплачивайте премию команде только после того, как эти документы сданы.
4. Аналогично с другими стадиями жизненного цикла (ЖЦ) проекта. Когда я настраиваю заказчику систему проектного управления, я первым делом выделяю стадии ЖЦ и формулирую критерии перехода между ними. Например, чтобы считать проект готовым к старту реализации, по нему должен быть готов и согласован паспорт проекта, реестр результатов и календарный план. А дальше проектный офис пропускает на утверждение запуска только проекты с заполненными документами (на практике этого не так легко добиться, но все же).
5. Отличный способ внедрить систему контроля поручений — завести для начала в системе все поручения руководства или отдельного комитета, и сделать ее единственным средством коммуникации по этому виду поручений. Нет поручения в системе = работа не ведется. Постепенно люди привыкают работать в системе, надоедает вести задачи в разных местах, становится удобно (если вы сделали удобную систему).
6. Менее очевидная вариация этой техники: подготовка к совещанию. Пропишите четкие правила подготовки к совещанию, а на совещании проверяйте готовность участников: обновлены ли сроки/статусы по задачам, есть ли готовые комментарии к задачам коллег и т. п. Совещание является неизбежным шагом, подготовка (актуализация статуса задач, планирование и т. п. — работа по предмету совещания) — внедряемым действием.

Обратите внимание на важную роль бюрократии, которая тут отлично проявляется:

• Контроль «по формальному признаку» становится конструктивным и важным. В примере №4 проектный офис не должен пропускать документ, в котором не заполнено какое-то из полей или не стоит чья-то подпись, т. к. отсутствие поля или подписи означает, что об этом аспекте скорее всего не подумали или не согласовали.
• Безличная полуавтоматическая логика способна приводить к результатам. Это конкретно эффект бюрократии Макса Вебера: если мы настроили процесс правильно, то тупое соблюдение процесса будет результативно. Если мы составили правильный чек-лист подготовки к совещанию, люди, готовясь, подумают обо всем, о чем нужно подумать.

Конечно, этим легко злоупотреблять: когда мы контролируем по формальному признаку бестолковый, избыточный, кривой процесс, мы только ухудшаем дело. Здесь возникает вопрос обратной связи по качеству процесса и его непрерывного улучшения, но это большая отдельная тема.

Продолжаем разговор о том, как сделать так, чтобы то, что должно быть сделано, делалось.

Сегодняшний прием: поставить процессные метрики.

Речь о метриках, характеризующих качество процесса, не связанных прямо с результатами. Бывают еще метрики, которые можно назвать «бизнесовыми»: количество продаж, конверсия, исполнение бюджетов и т. п. Сегодня не про них.

Проще всего объяснить на примерах:

• Дисциплина ведения CRM. Совершенствуем CRM процесс, хотим, чтобы продавцы вовремя обновляли информацию по пресейлам. Создаем в карточке пресейла поле: «Дата последнего обновления». На отчете/дашборде к планерке подсвечиваем пресейлы, которые слишком давно обновлены.
• Дисциплина ведения задач в системе контроля поручений. Внедряем систему контроля поручений. Как проверить, что система работает?Отличная процессная метрика — количество поручений, у которых прогнозная дата исполнения находится в прошлом. Прогнозная дата исполнения — это коммуникация исполнителя с постановщиком задачи. Если прогноз исполнения в прошлом, это может означать только одно: исполнитель не коммуницирует, т. е. не пользуется системой. За это можно спрашивать очень строго.

Отступление: умоляю, не делайте метрику «количество просроченных поручений». Если вы работаете не в государственных органах, у вас всегда будет какое-то количество поручений, которые просрочились… и хрен с ними! Если вы начнете гнобить людей за просрочку безотносительно важности поручения, у вас скоро случится бунт, или вы перейдете в режим микроменеджмента, когда все только и делают, что выполняют ваши поручения. Даже не знаю, что хуже.

• Исполнение процедур проектного управления. Например, перед стартом реализации проекта у руководителя должен быть готов паспорт проекта, план, реестр результатов и реестр рисков. К сожалению, не всегда в реальной бизнес-среде удается добиться, чтобы эти документы появлялись вовремя: топ-руководитель попросил запустить проект в ускоренном режиме, руководитель проекта — важный человек от бизнеса, может подзабить на требования проектного офиса и т. п. В этой ситуации подойдет индикатор, который указывает, что в проекте не соблюдаются процедуры проектного управления, что означает повышенные риски. Индикатор выводить на дашборд как «мнение проектного офиса».
• Количество неправильно оформленных/недозаполненных элементов. Баг-репорты в бэклоге, которые приехали от пользователей, но которые еще не проверил бизнес-аналитик. Недавно созданные записи в базу знаний, которые не проверил на качество оформления ответственный сотрудник (нет отметки «проверено») или не заполнены некоторые нужные поля (аналитический признак в карточке).

Итого: внедряя процесс, определите, как экспериментально (на фактах!) понять, что предписанные процедуры соблюдаются. Настройте в системе метрику, которая будет характеризовать качество процесса и выведите ее на дашборд вместе с «бизнесовыми» метриками. Без качественного процесса будут страдать и результаты!

Многие руководители считают, что сотрудников надо постоянно подбадривать и держать в тонусе при помощи подсрачников и демонстрации власти. В ход идут санкции или намеки на санкции, эмоциональное давление и т. п. При этом многим руководителям это не нравится, но они чувствуют, что иначе нельзя.

Можно.

Проиллюстрирую один из принципов, который позволяет выпустить из рук «палку» и сосредоточиться на человеческом отношении.

Небольшая команда ведет работу в сфере диджитал маркетинга. Как во многих небольших командах, работа ведется в десятках чатиков, в Трелло, Ноушене и еще парочке систем. Боль — непрозрачный процесс, несвоевременное выявление проблем с клиентскими проектами.

Я настраиваю процесс в ноу-код инструменте, в ходе которого менеджеры каждый день заполняют отчет о проделанной работе, из которого формируются метрики. Сразу становится очень наглядно и понятно, кто как поработал, упрощаются коммуникации, консолидируется информация из нескольких систем в одном месте.

Но самое интересное происходит в сфере взаимоотношений руководителя и команды: поскольку метрики доступны и команда каждый день видит их на дашборде, исчезает необходимость в любой эмоциональной агрессии. Сотрудник, который не выполняет показатели, забывает про задачи или иным образом «недоперформит», вынужден как-то на это реагировать, предлагать корректирующие меры, выполнение которых тоже наглядно и прозрачно в системе.

То есть, система сама «наказывает провинившихся», руководителю остается только проявлять заботу, понимание и поддержку, чтобы сотрудники не наказывали себя слишком сильно и это не ушло в демотивацию.

Продолжаю цикл материалов на тему: «Как сделать так, чтобы важные дела делались».

Как я уже писал, одна из главных проблем с осознанностью в том, что о ней очень легко забыть. То же самое относится к другим важным вещам, которые мы внедряем. Поэтому очень поможет внедрению…

сделать так, чтобы нужное дело было перед глазами.

Примеры.

Если вы хотите сфокусировать команду на ключевых результатах — поместите ключевые результаты на видное место. Именно благодаря этому эффекту хорошо работает физическая канбан/скрам доска с задачами в офисе.

Когда я настраиваю для заказчика процесс, ключевые вещи я помещаю на дашборды соответствующих ролей, на которые человек не может не зайти (например, там размещена кнопка заполнения отчета). Можно вывести план по оставшимся продажам/встречам в этом месяце на дашборд менеджера по продажам, задачи, требующие действия и т. д.

Я иногда обсессивно-компульсивно озабочен эстетикой и чистотой дашборда/ системы/ процесса в Джире. Но не потому, что я педант (точнее, не только поэтому), а потому что наглядность сокращает барьеры для целевого действия.

Если вам требуется больше 20 секунд, чтобы понять в таск-трекере, какие перед вами стоят задачи и над чем нужно работать, вы забьете на таск-трекер очень быстро. В лучшем случае будете обновлять его под давлением.

Когда речь идет про самоменеджмент, это тоже работает.

Например, у меня несколько лет в заметках висела закрепленная страница с аффирмациями, которую я регулярно пополнял по итогам самоанализа. Она мне попадалась на глаза, когда я заходил в заметки, а также в моем чек-листе начала рабочего дня был пункт «Прочитай все, что написано в заметке „Внедряю“».

Дашборд с привычками, которые вы внедряете, должен быть от вас в паре кликов, иначе вы на него забьете.

Представьте, что товарищ вам должен чувствительную сумму денег. Наступает день, в который он обещал их вернуть… ни ответа, ни привета. Проходит день, проходит два — тишина.

Ваши впечатления? Не знаю, кто как, а я лично начинаю думать про него плохое. И вот почему:

Я несу риски, источником которых является этот человек. Мне некомфортно как минимум в неведении, а может быть я рассчитывал на эти деньги.

Ему на мой комфорт плевать. Он просто молча слился и оставил меня с моими рисками, не проявил никакой заботы, хотя я вообще-то его выручил. В этой ситуации довольно естественно — достроить картину мира исходя из негативных сценариев.

Теперь представьте другую ситуацию.

Вы — новый сотрудник, или начинаете проект с новым заказчиком. Ваш заказчик (руководитель — тоже ваш заказчик) еще про вас ничего не знает, за исключением того, что стало известно в ходе собеседований/пресейла. Он не знает, как вы показываете себя в работе, насколько вы интегрировались в процессы, как вы общаетесь с коллегами и пр. При этом заказчик зависит от ваших результатов, несет риски.

А вы спокойненько занимаетесь своими делами, ни ответа, ни привета: «Когда будет что показать, тогда и приду».

Как себя чувствует заказчик?

Если уж так случилось, что вы не можете отдать долг вовремя (всякое бывает), ваша обязанность — позвонить своему кредитору в тот момент, как только вы поняли, что не сможете отдать, объяснить ситуацию и предложить варианты решения, по возможности — компенсации неудобства.

Если вы начинаете сотрудничество с новым заказчиком, ваша обязанность — в инициативном и превентивном режиме информировать его о том, что происходит в вашем периметре. Как вы действуете, какие решения принимаете, какие сложности возникают, какие действия требуются от заказчика.

Пусть сначала эта отчетность будет слегка избыточной. После того, как доверие сформируется, заказчик сам откажется от части отчетности.

Перейдя в бизнес из научной среды, я первым делом заметил, что после науки тут сравнительно мало вещей, над которыми надо прям «скрипеть мозгами». Как говорил мой бывший шеф, физик по образованию: «Проектное управление — это не уравнения Максвелла». Большая часть концепций находится где-то в области здравого смысла, просто их очень много и есть нюансы, которые узнаешь только на опыте.

Но потом я понял еще одну важную мысль: вопрос не в том, простые или сложные менеджерские фишки ты знаешь. Вопрос в том, делаешь ты их, или нет. И вот здесь как раз лежит камень преткновения.

Чтобы не остаться на уровне добрых советов: «Нужно делать то, что нужно, а то, что не нужно — делать не нужно», — поделюсь конкретными приемами, как сделать так, чтобы важные вещи в вашей работе заняли достойное место. Сегодня — первый из серии материалов.

Дисклеймер: ни один из перечисленных способов не является серебряной пулей, но весь набор инструментов, который я перечислю, сильно повышает шансы на внедрение практически любых управленческих технологий.

Поставить повторяющееся совещание

Многие ненавидят совещания, и часто это оправдано. Но если совещание проходит в тонусе и посвящено очень конкретной цели, оно может отлично заряжать и помогать двигать исполнение нужных процессов.

Возьмем пример.

Работа с идеями и предложениями сотрудников по улучшению процессов. Даже если вы объявите сбор таких идей, с высокой долей вероятности эта работа будет отодвинута в сторону текучкой.

Как внедрить: можно поставить раз в период совещание, на котором разбирать поступившие идеи, а также смотреть статус реализации принятых в работу. Совещание в графике, и уже будет неудобно прийти на него неготовым.

Другой пример, более насущный.

Операционное планирование (1 — 2 недели). Да, конечно, каждый член команды должен вроде бы сам планировать свои результаты на оперативный горизонт. Но как часто бывает такое, что вас чем-то отвлекли, и вы решили, что «надо делать, хватит планировать»?

Как внедрить: Поставить совещание в понедельник или в среду, на которое «вынь да положь» план на две недели и апдейт по статусу. Тут уж хочешь не хочешь — а сядешь и спланируешь, иначе будет грустненько и стыдно.

Как это работает

Мы поставили совещание в календарь, и тем самым сформировали обязательство участников друг перед другом. Это выделенное время, когда мы посмотрим на наш предмет управления и поймем, например: «Ага, никто нихрена не сделал, надо что-то с этим делать». И что-то сделаем.

Конечно, чтобы совещания были четкими, надо их научиться проводить: правильно готовиться, смотреть на них качественную отчетность и т. д. Но это отдельная история, об этом еще буду писать.

Естественно, можно забить и на совещание. Но забронированное в календаре время — это очень простая и наглядная штука, за которую вы можете топить как менеджер, и шансы сильно повышаются по сравнению с абстрактным «мы работаем с предложениями сотрудников». Это еще раз к разговору о конкретике как факторе «сделывания».

Я вот например даже встречи от управляющих партнеров отклонял, если у меня в это время проходила планерка с командой.

Если у вас нет времени на это совещание — задумайтесь, может быть, у вас нет времени на эту работу в принципе? Тогда стоит ли это внедрять?

Есть очень простой принцип, который можно использовать для самопроверки на конструктивность общения: любая коммуникация имеет цель. В сложной ситуации задавайте себе вопрос: какую цель имеет моя коммуникация? Способствуют ли избранные средства ее достижению?

Приведу пример.

Наказание чаще всего не ведет к лучшим результатам для команды

Сотрудник допустил большую оплошность, что привело к неприятным последствиям для проекта. Менеджер собирается устроить ему разнос.

Если недолго подумать, то можно сформулировать конструктивную цель менеджера как «минимизировать вероятность возникновения таких ситуаций в будущем». Давайте посмотрим, будет ли наказание сотрудника способствовать достижению этой цели?

Даже при полном осознании и признании вины сотрудник будет испытывать внутреннее сопротивление, находясь в позиции обвиняемого. Скорее всего, он будет пассивно-агрессивно реагировать на попытки его заменеджерить: соглашаться, но избегать, «забывать» сделать то, о чем договорились и пр. Если он особенно склонен к самобичеванию, то может удариться в другую крайность, демотивироваться, выгореть или действовать слишком нерешительно.

Как можно поступить, если менеджер действительно хочет снизить вероятность наступления таких ситуаций в будущем, т. е., принять процедурные решения и укрепить команду?

Эмоциональный интеллект и принятие — залог конструктива

Снять с сотрудника груз вины и обвинений. В обмен на это направить его неудовлетворенность в системное решение проблемы: улучшить процессы планирования, мониторинга, контроля.

Для этого достаточно сказать: «Окей, чувак, херня случается. Все ошибаются. Давай вместе подумаем, как сделать так, чтобы мы не повторяли эту ошибку второй раз».

Важно, чтобы человек стал активным участником дальнейшего процесса выработки решения. Конечно, у вас должны быть варианты наготове, но лучше придерживаться коучинговой позиции: задавать уточняющие/направляющие вопросы и немного челленджить предложения сотрудника, если они кажутся не реалистичными. Идеи, к которым человек пришел сам, гораздо лучше приживаются.

В результате сотрудник, который ожидал, что его сейчас будут возить физиономией о неструганный стол, испытывает благодарность к руководителю (укрепление команды, авторитета руководителя), появляются улучшения процесса, которые сотрудник чувствует своими.

Конечно, есть ситуации, где нужно и более жестко действовать, и это будет конструктивно. Однажды напишу. Если есть идеи — пишите в комментариях в тележке, обсудим.

Делюсь простым приемом, который вы можете начать использовать прямо сегодня, и который стоит ноль рублей.

Ситуация: руководя проектом внедрения ИТ системы по управлению проектами для крупного государственного заказчика, я столкнулся с тем, что у нас периодически фачатся задачки, не связанные непосредственно с разработкой. Отправить заказчику заметки к релизу, проверить стенд, что он не отвалился, согласовать приоритеты задач в релизе… Это создавало большой объем доп. работы и влияло на нашу репутацию в глазах заказчика.

Решение: мы собрались с командой и выписали все регулярные процедуры, не связанные с разработкой, которые надо делать в ходе релиза. После этого я внес их в таблицу на гугл-докс и простейшей формулой привязал срок исполнения к дате релиза. Красным цветом выделяются просроченные строки.

Для каждого релиза создается новая таблица, заполняется номер и дата релиза, после чего таблица превращается в план. На ежедневной планерке мы проходим по таблице, смотрим, какие из процедур приближаются, актуализируем статус. Статус может быть «пропущено», но каждый раз это осознанное решение.

Первые несколько релизов мы выявляли какие-то неучтенные ошибки и сразу же вносили соответствующие действия в таблицу. Таким образом через несколько релизов мы уже не забывали ничего.

Эффект: во многом благодаря этой таблице мы научились выдерживать еженедельный график релиза без сбоев.

Инструмент отлично работает для повторяющихся процессов: релизы, выпуски журнала, типовые проекты. Но он работает только в том случае, если вы на него регулярно смотрите на управленческом совещании.

Вы можете прямо сегодня взять сбоящий процесс и описать его в такой таблице. Если нужен шаблончик — пишите, пошарю, хотя там все элементарно. Не страшно, если не все учтете: главное, не отключать голову в первые 2 — 3 раза, пока вы по нему проходите.

Ко мне часто обращаются менеджеры, которым надо «навести порядок», «вернуть чувство руля», «систематизировать бизнес». Симптомы типичны:

• Каждый член команды усердно работает над своими задачами, но общий результат оказывается не достигнут.
• Задачи ставятся и теряются, находятся тогда, когда уже поздно.
• Очередной раз «перепрыгнули пропасть на 99%».
• Менеджер чувствует, что проект «разъезжается»: в шквале текучки теряется фокус на результатах и поддерживать его требует огромных усилий.

Одна из вещей, с которых я начинаю решать проблему, это настройка регулярных управленческих совещаний.

Менеджер должен регулярно «проверять домашку», иначе все забьют

Вспомните школьные годы. Если вы точно знали, что вас спросят домашнее задание на следующем уроке, каковы были шансы, что вы его подготовите? Для большинства людей — близко к 100%. Для взрослых это работает так же.

Система исполнения базируется на регулярных управленческих совещаниях, в ходе которых менеджеры систематически уделяют внимание тому, что происходит в их управляемом периметре.

На этих совещаниях они неизбежно «спрашивают домашку», т. е. смотрят отчетность, в которой зафиксированы основные показатели: что планировалось сделать, что сделано, где прогнозируется отклонение и т. д.

При этом повестка совещаний сформирована так, чтобы «охватить вниманием менеджера» все аспекты, требующие управления.

Регулярные совещания должны охватывать разные горизонты и аспекты управления

На разных временных горизонтах от менеджера требуются разные решения: раз в квартал мы подводим итоги и планируем, раз в неделю мы «нарезаем планы» на задачи, раз в день — координируемся друг с другом.

Также есть разные аспекты, которыми нужно управлять: сроки, закупки, риски, управление персоналом, качество и пр.

Аспекты проиллюстрируем на примере рисков. Если мы в принципе планируем рисками управлять — выявлять, принимать меры, контролировать статус — то нам понадобится обсуждение рисков на совещании. В зависимости от того, насколько серьезно мы этим планируем заниматься, нам понадобится регулярная выделенная риск-сессия, или мы можем включить работу с рисками в повестку других совещаний.

Также рисками можно управлять на нескольких горизонтах: выявлять риски проекта целиком, координировать действия по их предотвращению или подключать «план Б» на оперативном горизонте.

Таким образом, настраивая систему управления на проекте я определяю, чем менеджер управляет и разрабатываю цикл управленческих совещаний, которые покрывают весь управляемый периметр.

Как настроить график совещаний так, чтобы ничего не упускать?

Что значит, что цикл совещаний настроен? Это означает, что совещания проходят с заданной регулярностью и с должным уровнем качества. Для этого каждое из совещаний должно быть описано:

1. Регулярность, длительность, участники, роли участников
2. Типовая повестка
3. Материалы, в первую очередь — отчетность, заточенная под повестку
4. Правила подготовки (в виде чек-листов)
5. Правила проведения совещания (Например, как делаем доклад? Как поступаем, если возникла посторонняя тема в обсуждении? Предусмотрено ли вообще обсуждение на встрече?)
6. Правила обработки результатов (ведение протоколов и пр.)

Вот пример таблицы с описанием совещаний. Внутри — чек-листы для подготовки, описание ролей и материалы.

Таким образом, грамотно настроенный цикл управленческих совещаний — это система, которая позволяет ничего не упускать. Если что-то все-таки проскочило мимо, это значит, что вы не все настроили: надо добавить совещание, скорректировать повестку существующего, улучшить качество подготовки или правила проведения.

Очень важная компетенция руководителя проекта заключается в том, чтобы дожимать любые обсуждения до конкретики. Это особый навык, который не так просто дается, но по нему можно отличить опытного менеджера. Приведу пример из своего опыта.

Без «кто, что, когда» никто нихрена не сделает

Я стал руководителем довольно крупного (для меня на тот момент) проекта. У меня в команде два методолога и один эксперт (все трое — старше и опытнее меня). Мы сидим на совещании, посвященном старту работ: обсуждаем концепцию решения, подход к командному взаимодействию, основные задачи. Совещание прошло продуктивно: мы всесторонне обсудили вопросы повестки, вся команда чувствует, что понимает проблему одинаково. Я заканчиваю обсуждение фразой: «Ну, отлично, тогда действуем, как обсудили. До встречи на следующем совещании!».

После совещания эксперт, мой старший товарищ, задерживается со мной в переговорке и говорит: «Вась, а какие итоги совещания? Кто что делает, конкретно?» Я, немного раздражаясь, что он меня воспитывает, начинаю объяснять, что тут все взрослые люди, мы «синхронизировались», и все прекрасно понимают, кто что должен делать. Мой товарищ смеется и предлагает поспорить, что к следующему совещанию никто ничего не сделает.

Он оказался прав. Более того, мне было сложно что-либо предъявить коллегам, потому что никаких конкретных договоренностей сформулировано не было, и все попытки «наехать» разбились об удивленные взгляды и возражения в стиле «мы ни о чем таком не договаривались».

Что произошло?

У руководителя проекта ничего не «само собой разумеется»

Во-первых, я поддался чувству, что все все понимают, и дальнейшие шаги «сами собой разумеются». Как выяснилось, это не так. Более того, впоследствии я узнал правило: «У руководителя проекта ничего не само собой разумеется».

Во-вторых, моей ошибкой было предположить, что все коллеги сознательные и способны самостоятельно идти к целям. Со всем прискорбием сообщаю: нет, это не так. Конечно, в каком-то идеальном мире, или в окружении, когда вы на 100% влияете на членов своей команды, вы можете рассчитывать, что все сами приложат усилие и, если что-то непонятно, зададут уточняющие вопросы, добьются от вас ответа. Но на практике это исчезающе редкая ситуация.

В-третьих, я ничего не зафиксировал письменно. Письменная фиксация необходима не только и не столько для последующего «разбора полетов», когда кто-то что-то не сделал, сколько для достижения четкости понимания. В отличие от разговора, когда часть общения происходит на невербальном (в частности — эмоциональном) уровне, сформулировать мысль в письменном виде сложно, не додумав ее. Кроме того, к записанной договоренности, задаче или проблеме можно легко вернуться, когда вы или ваш коллега найдет время, чтобы поработать над ней.

Так как же дожимать до конкретики?

Это сложно: одна из самых ресурсоемких задач на совещании. Заложите на это время: где-то минут за 10 до окончания часового совещания можно уже начинать, если было много решений.
Мы уже это обсуждали здесь.

Задачи должны быть сформулированы в совершенном виде, т. е. как ответ на вопрос: «Что сделать?», при этом желательно, чтобы при виде формулировки рисовалась в голове картинка.
Например:

❌ «Некорректные чеки!»
✅ «Назначить совещание “Разбор ошибок чеков коррекции”»

❌ «Правила командной работы»
✅ «Выделить 30 минут, набросать предложения по правилам командной работы»

Такая постановка задачи сильно экономит «мыслетопливо». Это важно: в разгар рабочих будней, когда за ваше внимание борется десять разных задач, один взгляд на мутную, неясную формулировку вызывает отторжение и заставляет ее откладывать. Поэтому если вы правильно сформулируете задачу, это повысит вероятность ее исполнения.

Для каждой задачи должен быть прописан срок и ответственный. Это как бы все знают, но на практике, когда все внимание уходит на то, чтобы привести группу к конкретным решениям, это еще один пункт, который надо дожимать, и на него может не хватить сил. Даже после стольких лет в проджект менеджменте у меня периодически такое случается. Помогает, если вы сразу вносите задачи в какую-то форму, например, табличку в экселе.

Главное, что поможет внедрить этот навык: у вас должна сформироваться стойкая аллергия на любую неконкретность и размытость в итогах совещания. Можно прямо тупить: «Ребята, я наверное самый тормозной тут: все все поняли, но мне надо прям квадратно-гнездовым методом. Давайте в табличку запишем, а то я не догоняю, сорри». Пусть вас сначала ненавидят, чуть позже оценят.