Если вы чувствуете, что в ваших проектах недопустимо много хаоса, проверьте, возможно вы неправильно распланировали совещания
Ко мне часто обращаются менеджеры, которым надо «навести порядок», «вернуть чувство руля», «систематизировать бизнес». Симптомы типичны:
- Каждый член команды усердно работает над своими задачами, но общий результат оказывается не достигнут.
- Задачи ставятся и теряются, находятся тогда, когда уже поздно.
- Очередной раз «перепрыгнули пропасть на 99%».
- Менеджер чувствует, что проект «разъезжается»: в шквале текучки теряется фокус на результатах и поддерживать его требует огромных усилий.
Одна из вещей, с которых я начинаю решать проблему, это настройка регулярных управленческих совещаний.
Менеджер должен регулярно «проверять домашку», иначе все забьют
Вспомните школьные годы. Если вы точно знали, что вас спросят домашнее задание на следующем уроке, каковы были шансы, что вы его подготовите? Для большинства людей — близко к 100%. Для взрослых это работает так же.
Система исполнения базируется на регулярных управленческих совещаниях, в ходе которых менеджеры систематически уделяют внимание тому, что происходит в их управляемом периметре.
На этих совещаниях они неизбежно «спрашивают домашку», т. е. смотрят отчетность, в которой зафиксированы основные показатели: что планировалось сделать, что сделано, где прогнозируется отклонение и т. д.
При этом повестка совещаний сформирована так, чтобы «охватить вниманием менеджера» все аспекты, требующие управления.
Регулярные совещания должны охватывать разные горизонты и аспекты управления
На разных временных горизонтах от менеджера требуются разные решения: раз в квартал мы подводим итоги и планируем, раз в неделю мы «нарезаем планы» на задачи, раз в день — координируемся друг с другом.
Также есть разные аспекты, которыми нужно управлять: сроки, закупки, риски, управление персоналом, качество и пр.
Аспекты проиллюстрируем на примере рисков. Если мы в принципе планируем рисками управлять — выявлять, принимать меры, контролировать статус — то нам понадобится обсуждение рисков на совещании. В зависимости от того, насколько серьезно мы этим планируем заниматься, нам понадобится регулярная выделенная риск-сессия, или мы можем включить работу с рисками в повестку других совещаний.
Также рисками можно управлять на нескольких горизонтах: выявлять риски проекта целиком, координировать действия по их предотвращению или подключать «план Б» на оперативном горизонте.
Таким образом, настраивая систему управления на проекте я определяю, чем менеджер управляет и разрабатываю цикл управленческих совещаний, которые покрывают весь управляемый периметр.
Как настроить график совещаний так, чтобы ничего не упускать?
Что значит, что цикл совещаний настроен? Это означает, что совещания проходят с заданной регулярностью и с должным уровнем качества. Для этого каждое из совещаний должно быть описано:
- Регулярность, длительность, участники, роли участников
- Типовая повестка
- Материалы, в первую очередь — отчетность, заточенная под повестку
- Правила подготовки (в виде чек-листов)
- Правила проведения совещания (Например, как делаем доклад? Как поступаем, если возникла посторонняя тема в обсуждении? Предусмотрено ли вообще обсуждение на встрече?)
- Правила обработки результатов (ведение протоколов и пр.)
Таким образом, грамотно настроенный цикл управленческих совещаний — это система, которая позволяет ничего не упускать. Если что-то все-таки проскочило мимо, это значит, что вы не все настроили: надо добавить совещание, скорректировать повестку существующего, улучшить качество подготовки или правила проведения.