Очень важная компетенция руководителя проекта заключается в том, чтобы дожимать любые обсуждения до конкретики. Это особый навык, который не так просто дается, но по нему можно отличить опытного менеджера. Приведу пример из своего опыта.

Без «кто, что, когда» никто нихрена не сделает

Я стал руководителем довольно крупного (для меня на тот момент) проекта. У меня в команде два методолога и один эксперт (все трое — старше и опытнее меня). Мы сидим на совещании, посвященном старту работ: обсуждаем концепцию решения, подход к командному взаимодействию, основные задачи. Совещание прошло продуктивно: мы всесторонне обсудили вопросы повестки, вся команда чувствует, что понимает проблему одинаково. Я заканчиваю обсуждение фразой: «Ну, отлично, тогда действуем, как обсудили. До встречи на следующем совещании!».

После совещания эксперт, мой старший товарищ, задерживается со мной в переговорке и говорит: «Вась, а какие итоги совещания? Кто что делает, конкретно?» Я, немного раздражаясь, что он меня воспитывает, начинаю объяснять, что тут все взрослые люди, мы «синхронизировались», и все прекрасно понимают, кто что должен делать. Мой товарищ смеется и предлагает поспорить, что к следующему совещанию никто ничего не сделает.

Он оказался прав. Более того, мне было сложно что-либо предъявить коллегам, потому что никаких конкретных договоренностей сформулировано не было, и все попытки «наехать» разбились об удивленные взгляды и возражения в стиле «мы ни о чем таком не договаривались».

Что произошло?

У руководителя проекта ничего не «само собой разумеется»

Во-первых, я поддался чувству, что все все понимают, и дальнейшие шаги «сами собой разумеются». Как выяснилось, это не так. Более того, впоследствии я узнал правило: «У руководителя проекта ничего не само собой разумеется».

Во-вторых, моей ошибкой было предположить, что все коллеги сознательные и способны самостоятельно идти к целям. Со всем прискорбием сообщаю: нет, это не так. Конечно, в каком-то идеальном мире, или в окружении, когда вы на 100% влияете на членов своей команды, вы можете рассчитывать, что все сами приложат усилие и, если что-то непонятно, зададут уточняющие вопросы, добьются от вас ответа. Но на практике это исчезающе редкая ситуация.

В-третьих, я ничего не зафиксировал письменно. Письменная фиксация необходима не только и не столько для последующего «разбора полетов», когда кто-то что-то не сделал, сколько для достижения четкости понимания. В отличие от разговора, когда часть общения происходит на невербальном (в частности — эмоциональном) уровне, сформулировать мысль в письменном виде сложно, не додумав ее. Кроме того, к записанной договоренности, задаче или проблеме можно легко вернуться, когда вы или ваш коллега найдет время, чтобы поработать над ней.

Так как же дожимать до конкретики?

Это сложно: одна из самых ресурсоемких задач на совещании. Заложите на это время: где-то минут за 10 до окончания часового совещания можно уже начинать, если было много решений.
Мы уже это обсуждали здесь.

Задачи должны быть сформулированы в совершенном виде, т. е. как ответ на вопрос: «Что сделать?», при этом желательно, чтобы при виде формулировки рисовалась в голове картинка.
Например:

❌ «Некорректные чеки!»
✅ «Назначить совещание “Разбор ошибок чеков коррекции”»

❌ «Правила командной работы»
✅ «Выделить 30 минут, набросать предложения по правилам командной работы»

Такая постановка задачи сильно экономит «мыслетопливо». Это важно: в разгар рабочих будней, когда за ваше внимание борется десять разных задач, один взгляд на мутную, неясную формулировку вызывает отторжение и заставляет ее откладывать. Поэтому если вы правильно сформулируете задачу, это повысит вероятность ее исполнения.

Для каждой задачи должен быть прописан срок и ответственный. Это как бы все знают, но на практике, когда все внимание уходит на то, чтобы привести группу к конкретным решениям, это еще один пункт, который надо дожимать, и на него может не хватить сил. Даже после стольких лет в проджект менеджменте у меня периодически такое случается. Помогает, если вы сразу вносите задачи в какую-то форму, например, табличку в экселе.

Главное, что поможет внедрить этот навык: у вас должна сформироваться стойкая аллергия на любую неконкретность и размытость в итогах совещания. Можно прямо тупить: «Ребята, я наверное самый тормозной тут: все все поняли, но мне надо прям квадратно-гнездовым методом. Давайте в табличку запишем, а то я не догоняю, сорри». Пусть вас сначала ненавидят, чуть позже оценят.