Перейдя в бизнес из научной среды, я первым делом заметил, что после науки тут сравнительно мало вещей, над которыми надо прям «скрипеть мозгами». Как говорил мой бывший шеф, физик по образованию: «Проектное управление — это не уравнения Максвелла». Большая часть концепций находится где-то в области здравого смысла, просто их очень много и есть нюансы, которые узнаешь только на опыте.

Но потом я понял еще одну важную мысль: вопрос не в том, простые или сложные менеджерские фишки ты знаешь. Вопрос в том, делаешь ты их, или нет. И вот здесь как раз лежит камень преткновения.

Чтобы не остаться на уровне добрых советов: «Нужно делать то, что нужно, а то, что не нужно — делать не нужно», — поделюсь конкретными приемами, как сделать так, чтобы важные вещи в вашей работе заняли достойное место. Сегодня — первый из серии материалов.

Дисклеймер: ни один из перечисленных способов не является серебряной пулей, но весь набор инструментов, который я перечислю, сильно повышает шансы на внедрение практически любых управленческих технологий.

Поставить повторяющееся совещание

Многие ненавидят совещания, и часто это оправдано. Но если совещание проходит в тонусе и посвящено очень конкретной цели, оно может отлично заряжать и помогать двигать исполнение нужных процессов.

Возьмем пример.

Работа с идеями и предложениями сотрудников по улучшению процессов. Даже если вы объявите сбор таких идей, с высокой долей вероятности эта работа будет отодвинута в сторону текучкой.

Как внедрить: можно поставить раз в период совещание, на котором разбирать поступившие идеи, а также смотреть статус реализации принятых в работу. Совещание в графике, и уже будет неудобно прийти на него неготовым.

Другой пример, более насущный.

Операционное планирование (1 — 2 недели). Да, конечно, каждый член команды должен вроде бы сам планировать свои результаты на оперативный горизонт. Но как часто бывает такое, что вас чем-то отвлекли, и вы решили, что «надо делать, хватит планировать»?

Как внедрить: Поставить совещание в понедельник или в среду, на которое «вынь да положь» план на две недели и апдейт по статусу. Тут уж хочешь не хочешь — а сядешь и спланируешь, иначе будет грустненько и стыдно.

Как это работает

Мы поставили совещание в календарь, и тем самым сформировали обязательство участников друг перед другом. Это выделенное время, когда мы посмотрим на наш предмет управления и поймем, например: «Ага, никто нихрена не сделал, надо что-то с этим делать». И что-то сделаем.

Конечно, чтобы совещания были четкими, надо их научиться проводить: правильно готовиться, смотреть на них качественную отчетность и т. д. Но это отдельная история, об этом еще буду писать.

Естественно, можно забить и на совещание. Но забронированное в календаре время — это очень простая и наглядная штука, за которую вы можете топить как менеджер, и шансы сильно повышаются по сравнению с абстрактным «мы работаем с предложениями сотрудников». Это еще раз к разговору о конкретике как факторе «сделывания».

Я вот например даже встречи от управляющих партнеров отклонял, если у меня в это время проходила планерка с командой.

Если у вас нет времени на это совещание — задумайтесь, может быть, у вас нет времени на эту работу в принципе? Тогда стоит ли это внедрять?