Думаю большинство читателей, прочитав вопрос, вынесенный в заглавие, скажут, что менеджер должен сказать срок. И будут совершенно правы. Но есть нюанс.

Приведу пример.

Когда мне сотрудник говорит: «Вася, я не сделал эту задачу, ведь ты не сказал мне срок!» — я отвечаю ему: «А почему ты не спросил срок?»

Иначе получается довольно тухлая ситуация в стиле «вас много, а я одна»: типа, пока вы мне нормально задачу не поставите, я пальцем не пошевелю. Как будто эта задача нужна только менеджеру, а не всей команде.

Это совсем не то отношение, на котором должна строиться командная работа.

В обсуждении как сделать так, чтобы сотрудники не опаздывали на работу, прозвучало предложение обзванивать сотрудников с напоминаниями или отправлять за ними машину.

Допускаю, что в каких-то ситуациях это может быть уместно — например, если до места работы надо ехать 40 минут по замерзшей тайге, но как способ решить дисциплинарную проблему это ужасное решение.

Придерживаться правил дисциплины — ответственность сотрудника.

Приведу аналогию из педагогики.

Часть задач ребенок умеет выполнять сам, часть — не может делать вообще, а есть задачи где ему нужна помощь взрослого, чтобы научиться. Это — «зона ближайшего развития».

Большие проблемы наступают тогда, когда эти зоны путаются. Если вы, условно говоря, завязываете ребенку шнурки, когда он сам это прекрасно умеет, не нагружаете обязанностями и ответственностью, вы можете вырастить эгоцентрика, который так и будет сидеть у вас на шее и еще попрекать, что вы о нем недостаточно заботитесь.

Конечно, на работе мы имеем дело со взрослыми людьми, это надо учитывать, но принцип похожий.

Если вы бегаете за своими сотрудниками, собираете их на совещания, напоминаете им не опаздывать, вы сокращаете их зону ответственности. Следующим шагом они могут сказать: «А, ну так это вы меня вовремя не привезли на работу, это ваша проблема».

Недавно в одном профессиональном сообществе руководитель спросил у коллег, что делать с сотрудниками (электрики и сантехники), которые опаздывают на работу, а порой и прогуливают.

Сообщество бросилось на помощь, советуя:

1. Жестко лишать премий.
2. Увольнять.
3. Штрафовать.
4. Провести глубинное интервью с каждым из сотрудников, уточнить, по каким причинам они не пришли, решать глубинные причины.
5. Обзванивать всех, отправлять за ними автобус, чтобы привезти на работу.

Интересный набор. Особенно меня п.5 впечатлил, но о нем отдельно напишу.

Среди этого обсуждения инициатор мимоходом роняет фразу, дескать «рентабельность бизнеса и убытки от их поведения — моя проблема, их задача — прийти и отработать положенное время».

Мне кажется, в этом кроется основная причина.

Небольшое отступление в качестве примера.

Свои результаты лучше мотивируют

Помнится, в ту пору, когда я с трудом заканчивал ВУЗ и не умел фокусироваться на делах примерно совсем, я исправно ходил на репетиции блэк-дэс-метал группы, в которой был вокалистом, и готовился к ним гораздо исправнее и охотнее, чем к экзаменам и семинарам.

Я отчетливо помню свою мотивацию. Это было ощущение, что группа — это моя ответственность, и я сейчас подведу не свое абстрактное будущее и не родителей, с чьим контролем я боролся, а конкретных друзей, которые мне скажут: «Э, Вася, ну ты чего?».

В учебу я не был вовлечен, потому что не чувствовал, что мне это нужно. А вот в группе я чувствовал свой вклад и ответственность перед конкретными людьми, поэтому был гораздо более вовлечен.

Осмысленность работы и человеческие отношения вовлекают

Посмотрим теперь, что говорит менеджер сотруднику: «Твоя задача — отработать отсюда досюда. Все, что за рамками этого тебя не касается». В результате, сотрудник не чувствует никакой особой ответственности, кроме того, что он не пришел вовремя, «ай яй яй». Далеко не все люди испытывают моральную боль, нарушая правила.

В описанной ситуации я бы постарался вовлечь сотрудников в более высокоуровневые задачи: рассказывал им про то, как их труд влияет на бизнес-результаты, удовлетворенность заказчиков, репутацию и пр. Кроме этого, я бы советоваться с ними по вопросам, связанным с организацией труда, в части, касающейся их. Внедрял бы их инициативы и благодарил за то, как они круто что-то придумали.

Я бы постарался создать ситуацию, когда сотрудник чувствует, что он влияет на результаты, работает осмысленно, а не просто приходит «оттрубить от звонка до звонка».

Вовлечение должно быть без кринжа и сюсюканья

Важно, чтобы это вовлечение было искренним, без показухи и без сладких соплей в сахаре. Сотрудники — взрослые люди, общаться с ними надо по-взрослому, уважая их способность принимать решения и нести ответственность.

Нельзя подходить к людям с позиции «сейчас я перевоспитаю этих несознательных ребят», как интерпретировали мои предложения некоторые участники дискуссии.

Мой тезис в том, что сотрудники — нормальные обычные люди, и если они что-то не делают, то это потому, что у них недостаточно мотивации/вовлечения. И с этим можно работать.

Разумеется, это не серебряная пуля

Серебряных пуль вообще в менеджменте не бывает.

Бывают люди с такой низкой сознательностью, что у них вызывает бунт любое кажущееся им принуждение. Бывают социопаты, которые не реагируют на общение «по-человечески» и не сопереживают вашим благим целям.

Часть людей придется уволить.

Вероятно, придется довольно жестко контролировать дисциплину.

Но удивительно часто менеджеры забывают о том, что на первом месте должно стоять общение с сотрудниками как со взрослыми людьми, которым важен смысл.

Я не большой любитель «быстрорастворимой мудрости» в виде пословиц, но невозможно отказать им в меметической устойчивости. Поэтому иногда пословицы бывают очень полезны в целях передачи знаний/культуры.

«Порядок бьет класс» — как раз из таких выражений.

Мне кажется, оно не очень распространено в России из-за повсеместной привычки к авральному режиму работы и трудовому подвигу, но я считаю, что всем менеджерам хорошо бы взять его на вооружение.

Затащили проект в последний день перед дедлайном? Молодцы, класс, но в следующий раз давайте лучше распланируем работы и обойдемся без трудового подвига.

Менеджер привычно бросается грудью на амбразуру и вывозит проект на своей энергетике? Класс, круто. Но давай ка учиться делегировать, пока не выгорел.

Весь отдел работает по 12 часов шесть дней в неделю? Отличная приверженность делу, ребята. Класс. Но давайте проведем ретроспективу и посмотрим, как нам лучше организовать работу.

Недавно общался с коллегой-РП. Разговор зашел на тему организации работы, и я показал свою систему, в которой задачки и ключевые результаты разложены по своим реестрам, отслеживается отклонение от плановых сроков, выделены направления работ и пр. (однажды расскажу об этой системе подробнее).

Оказалось, что он вполне успешно руководит ИТ-проектами, гораздо меньше заморачиваясь. Ведет задачки в заметках например.

Действительно, зачем вести реестр поручений? Ведь можно по скраму провести стендап и ответить устно на три вопроса: «Что сделано? Что собираюсь делать? Какие препятствия?»

Команда обычных людей

Коллега сказал еще одну важную вещь: «Я считаю, что важнее системы управления замотивированная крутая команда».

Согласен на 100%.

Проблема в том, что такая команда — это подарок, или плод долгих кропотливых усилий. А результат нужно давать уже завтра. Поэтому приходится работать с тем, что есть.

Я несколько раз слышал, что у ребят, которые приходят на менеджерские позиции «в индустрию» из топовых консалтинговых компаний, сильная ломка.

В условном МакКинзи тебе особо не нужен менеджмент. Ты только открыл рот, поставить поручение, тебе уже приносят результат, даже лучше, чем ты мог ожидать. Потому что там работают сверх-мотивированные, крайне высокооплачиваемые люди.

В большинстве обычных компаний это не так. Руководишь ты например орг.проектами (улучшение бизнес-процессов, внедрение систем), члены команды помимо твоего работают еще на трех проектах, не говоря уже про функциональные обязанности, и вот уже тебе приходится за ними бегать, собирать статусы.

Большие команды нуждаются в более сложной координации

Но даже если вы вручную отобрали и выпестовали золотую команду, при определенных размерах начинается хаос. Например, если у вас пара десятков таких супер-бойцов, работающих в разных направлениях.

Без удобной отчетности очень сложно будет консолидировать информацию, необходимую для принятия решений.

Задачи в системе можно делегировать

Классно, когда человек горит душой, полностью погружен в свое дело и знает все ходы и выходы в своей зоне ответственности. Помнит все отданные поручения, может по памяти назвать последние цифры по ключевым показателям. Проблема в том, что если кроме его памяти это нигде не записано, это представляет огромный риск для бизнеса.

Завтра такому менеджеру упадет кирпич на голову, или придется например экстренно релоцироваться со сменой работы... и у вас провисает целый огромный кусок бизнеса.

Другое дело, когда у него есть утвержденный календарный план, реестр поручений и открытых вопросов, настроены регулярные совещания, на которых эти реестры рассматриваются, выработаны правила эскалации вопросов и работы с отклонениями от плановых значений.

Такую систему некоторое время может поддерживать даже простой администратор.

Бывало у вас такое, что решения руководства, касающиеся непосредственно вашего рабочего процесса, оказываются настолько неадекватными и не соответствующими реальности, что диву даешься: «В каком мире живут эти ребята?»

А может быть ваши решения оказывались теоретическими построениями, которые рассыпались от первого контакта с реальностью?

Есть в менеджменте такое понятие — «гэмба». Грубо говоря — это место, где создается ценность для бизнеса или для клиента. Например, если у вас банк, то «гэмба» — это операционный зал. Если производство холодильников — то сборочные линии.

Термин пришел из производственной системы Тойота. Там менеджерам вменялось в обязанность проводить довольно значительный процент времени в «гэмбе». Авторы термина прекрасно понимали, что решения руководства должны отталкиваться от реальных проблем, которые испытывают реальные, а не воображаемые люди.

Я убеждался в справедливости этой идеи много, много раз.

Однажды мы часов пять на протяжении нескольких дней сидели с моими коллегами-методологами, брейнстормили, что бы такое сделать методологически правильное для заказчика. Наштурмили массу идей.

А потом я приезжаю в командировку к заказчику, сажусь с ребятами из проектного офиса рядом на табуреточку, и смотрю, как они работают. И в этот момент понимаю, что все наши хорошие, светлые идеи надо выкинуть к такой-то матери в помойку, потому что они вообще не релевантны. А ребятам из проектного офиса сделать простую удобную эксельку, потратив на это полтора часа. И пользы от нее будет в десять раз больше, чем от наших умозрительных построений.

Мое глубокое убеждение в том, что огромная часть проблем в России проистекает из того, что лица, принимающие решения, максимально удалены от «гэмбы». Как географически — все решения стянуты в Москву — так и социально/культурно/экономически. Когда-нибудь напишу на эту тему большой материал.

Подписчики иногда задают мне вопросы, на которые я обычно отвечаю, иногда — в форме поста. Сегодня меня спросили, как быть, если твой шеф занимается «чайка-менеджментом» (прилетел, наорал, насрал и улетел) или «микроменеджментом».

Отличный вопрос.

Часто в качестве мер противодействия звучит что-то вроде «поговорить, чтобы он ко мне не лез» или «объяснить ему, что я профессионал и сам знаю, что и как надо делать». Проблема этого подхода в том, что у руководителя есть основания, чтобы микроменеджерить. Возможно — это субъективные, эмоциональные, основания, но они важны для него. А разговор в духе «давай ты не будешь ко мне лезть» эти основания полностью игнорирует.

Выстраивая границы в отношениях с руководителем важно понимать, что у него другой уровень ответственности. Как минимум, шеф отвечает за вас, поэтому ваши результаты непосредственно влияют на него. Он имеет право вас контролировать, а ваша обязанность — первым стараться его услышать и понять.

Поэтому я предложил начать с того, чтобы позаботиться о своем руководителе. Постараться взглянуть на ситуацию с его стороны, понять, почему он гиперконтролирует и микроменеджерит. Возможно, вы недавно с ним работаете и не успели выстроить доверие, или где-то уже не оправдали его надежд. Возможно, он просто не умеет делегировать, но в любом случае, ему некомфортно отпустить вас. С этим нужно считаться.

После этого я бы подошел к шефу на разговор примерно такого содержания:

1. Уважительно показать, что я его слышу и понимаю его беспокойство. Не в режиме «я понимаю, что ты перфекционист и невротик...», а в режиме «какие риски он видит».

2. Предложить меры, которые я предприму для минимизации этих рисков и соблюдения его комфорта. В какой форме, как регулярно отчитываться, что согласовывать с ним и в каком режиме.

3. Договориться о свободе действий внутри установленных границ его комфорта.

4. В дальнейшем — постепенно расширять свои границы автономии. Скорее всего, это будет происходить даже без вашей инициативы, если вы действуете результативно и уважаете границы шефа.

Важно: нельзя просить менеджера отпустить контроль до того, как вы показали, что вы его услышали и что вы способны делать то, что заявляете.

К сожалению, это не серебряная пуля. Бывают редкие руководители, которые вас будут микроменеджерить и после такого разговора, кто-то может вас бояться за умение вести открытые и твердые разговоры, с кем-то просто не возникнет «химия».

Тем не менее, если применить эту тактику правильно (с искренней заботой и желанием услышать), в 9 случаях из 10 она приведет к существенно более комфортным отношениям с шефом.

Я обожаю менеджмент. Чрезвычайно увлекательная работа, состоящая из постоянного решения головоломок с очень непредсказуемым компонентом: свободной волей других людей. К сожалению, иногда именно благодаря этому компоненту работа менеджера становится невероятно высасывающей.

Помню методолога на одном из своих проектов. Он был старше меня по возрасту и в методологии более компетентен, чем я. У него практически любая входящая мысль попадала либо в корзинку «а, ну это само собой разумеется» либо в «я не согласен». И я даже не знаю, что из этого было сложнее перешибить — он стоял на своей позиции насмерть.
Вспоминаю нашу битву, когда я просил подготовить для заказчика тезисы на полстранички, а он мне принес пространные рассуждения на трех листах, и намекал, что если мне (и заказчику) сложно в этом разобраться, это свидетельство наших скромных интеллектуальных способностей.

Еще одним сложным членом команды был директор департамента. Очень ценный, незаменимый кадр, но ужасный менеджер. Он принимал нереалистичные обязательства и был настолько завален работой, что читал письма только от шефа, о чем не стеснялся сообщить.
Мне приходилось в прямом смысле слова стоять у него над плечом, чтобы он сделал задачи, которые от него требовались. Я сам организовывал его сотрудников, потому что он по две недели не мог поставить им задачу и получить результаты.

Лютейший случай был когда сотрудница, которую я недавно нанял, воспылала ко мне какой-то дикой ненавистью и начала создавать против меня коалицию среди других сотрудниц, распуская совершенно неадекватные слухи (я работал в преимущественно женском коллективе).
Впоследствии я всерьез заподозрил у неё психические отклонения, но в тот момент я был просто в шоке. Особенно в шоке от того, что люди, с которыми я уже год вместе работаю, с готовностью верят совершенно бредовым слухам.

Осложняет дело то, что не всегда ты можешь просто взять и уволить человека. Иногда у тебя просто нет другого кадра, иногда не ты принимаешь решение об увольнении. Приходится как-то работать с тем, что есть.

В этих ситуациях меня поддерживала одна мысль, которую я повторял себе наверное десятки раз:

Именно благодаря таким вот сложным персонажам и растет твое управленческое мастерство, чувак.

Руководитель «сделывает» дела руками других людей, и чем шире диапазон «человеческих ресурсов», которыми руководитель может добиваться результатов, тем он более ценен.

Руководитель проекта (да и другие менеджеры) часто оказывается в ситуации, когда для достижения результатов нужно оказать на кого-то воздействие, но прямое давление не применимо. Например:

• Менеджер, от которого зависит ваш проект, игнорирует ваши задачи, но идти и жаловаться на него — опасно, т. к. он справляется со своей основной работой и находится на хорошем счету у руководства.
• Проектный офис понимает, что проект плохо проработан, и у него высокие риски, но руководитель проекта не подчиняется проектному офису напрямую, работает с топ-менеджментом без посредников и позволяет себе забить на требования проектного офиса.
• Подразделение тянет время, постоянно переносит сроки, при этом каждый раз у них убедительные аргументы.
• Заказчик тянет с согласованиями, а потом наезжает на вас за срыв сроков.

Чтобы что-то предъявлять в такой ситуации надо быть крайне аккуратным. Помимо вашего шаткого положения, у вашего визави может быть масса совершенно объективных причин, которые надо принимать во внимание. Самый безопасный подход в этом случае это:

Показать проблему и ее следствия на фактах

После этого решать проблему вместе, без прямой конфронтации.

Лучше всего факты иллюстрируют цифры и графики. Например:

• Показать на цифрах отклонение от плановых показателей и влияние отклонения на результаты проекта.
• Фактический процент исполнения работ, который отличается от целевого.
• Показать неполное выполнение процедур управления проектом (например, неполное оформление документов по проекту).
• Величину просрочки по невыполненной задаче или количество переносов срока.
• График, иллюстрирующий динамику выполнения работ во времени, на котором видно, как N дней/недель подряд процент выполнения не двигается с места.

Чудесное следствие в том, что вам не надо ни на кого наезжать, если проблема наглядна, а последствия значимы. Вы не ябедничаете, не бросаетесь голословными обвинениями. Вы решаете проблему, находящуюся в вашей зоне ответственности.

Важно избегать разбора полетов, а сфокусироваться на конструктивной повестке: как устранить проблему и/или ее следствия.

Конечно, чтобы «батлить по фактам» необходимо:

1. Фиксировать планы
2. Фиксировать факты (документы, замечания, протоколы встреч, показатели и др.)
3. Выделять из фактов значимое, чтобы проиллюстрировать ваш основной тезис о проблеме и следствиях: количество дней просрочки, динамику показателя во времени и пр. Здесь пригодится знание о том, как составлять отчеты и работать с данными.

Типичная ситуация: на встрече по проекту руководитель включает режим мозгового штурма и накидывает идей, что нужно сделать в проекте, какие риски и т. д. Сотрудник, отвечающий за проект, записывает все со слов шефа, идет делать. Шеф уходит с ощущением, что он выдал ценные указания, и теперь все будет хорошо. Сотрудник… а давайте посмотрим, что происходит с сотрудником.

• Был ли шанс у сотрудника проявить какую-нибудь самостоятельность в решении проблемы?
• Был ли шанс у сотрудника набить своих шишек и профессионально вырасти?
• Насколько интересно и увлекательно — выполнять перечень задач, которые поставил вам кто-то другой?
• Насколько это побуждает сотрудника разобраться в бизнес-задачах, т. е. в том, зачем мы делаем этот проект?

Ответив на эти вопросы мы поймем, почему довольно типичное следствие из описанной ситуации — перегруженный руководитель и пассивные сотрудники, которые часто «не тянут». А также текучесть кадров, выгорание руководителя, невозможность масштабировать бизнес и т. д.

Что можно сделать?

1. Ввести простое правило: «По 99% проблем ты ко мне приходишь с проработанными вариантами решения, которые я утверждаю (или отклоняю)». 1% — это запрос в стиле «надо посоветоваться»

2. Выделить зоны ответственности с четкими контрольными событиями. Например, руководитель проекта должен а) подготовить описание проекта, первую версию плана и б) принести на утверждение руководителю. Срок на подготовку — N дней.
   Можно выдавать ответственность за значение показателя или за целое направление работ.

Конечно, при делегировании надо учитывать уровень зрелости сотрудника в данной конкретной задаче, а также понимать, как будет организован контроль. Скажем, если вы делегируете ответственность за показатель, надо быть уверенным, что сотрудник может (при разумной поддержке) нести такую ответственность, а также понимать, как вы собираете показатель и когда анализируете его динамику.