Недавно в одном профессиональном сообществе руководитель спросил у коллег, что делать с сотрудниками (электрики и сантехники), которые опаздывают на работу, а порой и прогуливают.

Сообщество бросилось на помощь, советуя:

1. Жестко лишать премий.
2. Увольнять.
3. Штрафовать.
4. Провести глубинное интервью с каждым из сотрудников, уточнить, по каким причинам они не пришли, решать глубинные причины.
5. Обзванивать всех, отправлять за ними автобус, чтобы привезти на работу.

Интересный набор. Особенно меня п.5 впечатлил, но о нем отдельно напишу.

Среди этого обсуждения инициатор мимоходом роняет фразу, дескать «рентабельность бизнеса и убытки от их поведения — моя проблема, их задача — прийти и отработать положенное время».

Мне кажется, в этом кроется основная причина.

Небольшое отступление в качестве примера.

Свои результаты лучше мотивируют

Помнится, в ту пору, когда я с трудом заканчивал ВУЗ и не умел фокусироваться на делах примерно совсем, я исправно ходил на репетиции блэк-дэс-метал группы, в которой был вокалистом, и готовился к ним гораздо исправнее и охотнее, чем к экзаменам и семинарам.

Я отчетливо помню свою мотивацию. Это было ощущение, что группа — это моя ответственность, и я сейчас подведу не свое абстрактное будущее и не родителей, с чьим контролем я боролся, а конкретных друзей, которые мне скажут: «Э, Вася, ну ты чего?».

В учебу я не был вовлечен, потому что не чувствовал, что мне это нужно. А вот в группе я чувствовал свой вклад и ответственность перед конкретными людьми, поэтому был гораздо более вовлечен.

Осмысленность работы и человеческие отношения вовлекают

Посмотрим теперь, что говорит менеджер сотруднику: «Твоя задача — отработать отсюда досюда. Все, что за рамками этого тебя не касается». В результате, сотрудник не чувствует никакой особой ответственности, кроме того, что он не пришел вовремя, «ай яй яй». Далеко не все люди испытывают моральную боль, нарушая правила.

В описанной ситуации я бы постарался вовлечь сотрудников в более высокоуровневые задачи: рассказывал им про то, как их труд влияет на бизнес-результаты, удовлетворенность заказчиков, репутацию и пр. Кроме этого, я бы советоваться с ними по вопросам, связанным с организацией труда, в части, касающейся их. Внедрял бы их инициативы и благодарил за то, как они круто что-то придумали.

Я бы постарался создать ситуацию, когда сотрудник чувствует, что он влияет на результаты, работает осмысленно, а не просто приходит «оттрубить от звонка до звонка».

Вовлечение должно быть без кринжа и сюсюканья

Важно, чтобы это вовлечение было искренним, без показухи и без сладких соплей в сахаре. Сотрудники — взрослые люди, общаться с ними надо по-взрослому, уважая их способность принимать решения и нести ответственность.

Нельзя подходить к людям с позиции «сейчас я перевоспитаю этих несознательных ребят», как интерпретировали мои предложения некоторые участники дискуссии.

Мой тезис в том, что сотрудники — нормальные обычные люди, и если они что-то не делают, то это потому, что у них недостаточно мотивации/вовлечения. И с этим можно работать.

Разумеется, это не серебряная пуля

Серебряных пуль вообще в менеджменте не бывает.

Бывают люди с такой низкой сознательностью, что у них вызывает бунт любое кажущееся им принуждение. Бывают социопаты, которые не реагируют на общение «по-человечески» и не сопереживают вашим благим целям.

Часть людей придется уволить.

Вероятно, придется довольно жестко контролировать дисциплину.

Но удивительно часто менеджеры забывают о том, что на первом месте должно стоять общение с сотрудниками как со взрослыми людьми, которым важен смысл.