Одна из типичных проблем, с которой ко мне обращаются — без участия шефа ничего не едет. Приходится закапываться в текучку, вместо того, чтобы заниматься задачами развития. В тяжелых случаях менеджер может потонуть рутине отдела из трех человек.

Как же управляют топ-менеджеры многотысячных корпораций? Ведь у них тоже 24 часа в сутки.

Проиллюстрирую на примере одного своего проекта.

Вместо брейнстормов — управленческое совещание

Я внедрял проектное управление для заказчика. Когда я пришел, большая часть совещаний в компании представляла собой мозговые штурмы, на которые люди приходили общаться: обсудить проблему, выяснить информацию, подумать.

Но чтобы контролировать большой портфель инициатив, такой режим не годился. Чтобы не утонуть в десятках совещаний, надо было успеть обсудить все самое важное по всему портфелю.

Когда я предложил сделать для этого одну встречу, у заказчика был шок: такое совещание будет идти часов шесть!

Я продолжал настаивать, что это возможно, если сделать совещание более концентрированным.

Я прописал процесс подготовки к совещанию:

1. Все материалы к совещанию должны быть готовы за N дней до начала.
2. Все участники должны ознакомиться с материалами до начала совещания.
3. Если в материалах к совещанию выявляется какая-то проблема — например, по одному из проектов выявлено отставание, — участники должны успеть подготовить и согласовать между собой меры по работе с этой проблемой.
4. Если договориться не удается, предмет разногласий должен быть сформулирован в виде альтернатив, для каждой из которых описаны «за» и «против», чтобы председатель мог принять взвешенное решение непосредственно на встрече.

На самом совещании мы вместо мозгового штурма предусмотрели краткий доклад о выявленных проблемах и предлагаемых контрмерах.

Зачем тогда вообще проводить совещание, если мы все обсудили?

Именно такой вопрос задавал заказчик, когда я выдвинул предложения.

Помните мой пост про то, что сотрудник должен приходить с проектами решений, а не с проблемами? Здесь происходит примерно то же самое.

Вместо того, чтобы закатав рукава погружаться в обсуждение насущных вопросов, руководитель передает инициативу сотрудникам: «Думайте сами. Жду от вас проекты решений на утверждение».

При этом результаты инициативы сотрудников рассматриваются публично и торжественно на общем собрании.

Если кто-то пришел неготовый — это видно.

Если на совещании возникают споры — руководитель говорит: «Так, ребят, вы не готовы, идите договаривайтесь».

Очень не хочется облажаться на таком совещании.

Признаться, мне было сложно на словах убедить заказчика, что это сработает. Благо, у меня был большой кредит доверия, и мы попробовали. Но уже после пары совещаний сила этого приема стала очевидна всем.

Вспоминаю аналогичный процесс подготовки к ежемесячному совещанию с Губернатором одного из регионов, который мы настраивали.

Подготовка занимала около полутора недель, в ходе которых директора департаментов анализировали ситуацию по проектам, вырабатывали меры реагирования на отклонения от планов и договаривались между собой, кому от кого что нужно, чтобы в торжественной обстановке под телекамерами доложить Губернатору.

Губернатор тратил на эти совещания один час в месяц. Но ради этого часа проделывался целый вагон работы.

Чтобы это заработало, надо соблюдать несколько условий

Четкие правила подготовки. За какое время до начала направлять материалы, кому, какие обязательные согласования и т. п.

Правила эскалации. Какие проблемы сотрудники решают сами, какие — выносят на совещание.

Требования к выносимым материалам. Шаблоны управленческой отчетности, типовые слайды и пр.

Ответственный за качество процесса подготовки. Например, проектный офис.

Ответственный за прозрачность. Чтобы никакие детали не смягчили и не обошли в процессе «договаривания», часто нужна третья, независимая сторона, которая проверяет достоверность данных.