Есть такой прием, когда надо заставить кого-то что-то сделать: сослаться на требования третьего, более авторитетного лица. Например: «Вася, тут Петр Семенович мне звонил вчера вечером. Ему прям приспичило получить вот такой-то результат. Можешь сделать <то-то>?»

Это очень типичный метод, и я хотел бы на его примере поговорить о том, где пролегают психологические «границы» менеджерской роли.

Пример, когда этот прием уместен

Мы с коллегой делали проект для гос.заказчика: сформировать портфель мероприятий по улучшению инвест. климата региона. Задача была — организовать большое количество гос.органов (региональных департаментов), чтобы они придумали мероприятия, а затем — реализовали их. При этом было важно, чтобы они делали все именно таким образом, как это придумали мы, без лишней самодеятельности.

Мы выступали от имени Департамента проектного управления — довольно новой сущности, которая еще не завоевала авторитет.

Мой шеф заходил с такой легендой:

• Ребята, федеральное правительство требует мероприятий по улучшению инвест. климата, «вынь да положь». Не съехать. Сроки сжатые.
• Мы знаем, что делать, чтобы вас не покарали за неисполнение. Вот наш план.

Это, с одной стороны, создавало «горящую платформу» (еще один прикольный прием управления изменениями), с другой — превращало нас из каких-то не в меру инициативных ребят в спасителей положения, в котором все оказались.

Пример, когда валить на третью сторону неуместно

Был у меня руководитель — милейший человек, на первый взгляд. Интеллигентный, противник любых форм агрессии. По его собственному признанию — главное для него на работе, чтобы со всеми были хорошие отношения.

К сожалению, избегание конфликтов приводило к тому, что руководитель боялся давать мне обратную связь и даже ставить поручения. Я был достаточно автономным сотрудником и работал напрямую с кураторами своих проектов, поэтому мой руководитель мог неделями со мной не общаться.

Когда же все-таки ему приходилось мне поставить задачу, он неизменно прибегал к этой манере, дескать «меня шеф попросил, это все он, я-то что, я-то ничего».

Признаться, это бесило. Какого хрена? Ты — мой шеф, скажи прямо, что нужно.

Вместо этого у меня было ощущение, что меня пытаются переиграть в какие-то невидимые шахматы. Это создавало токсичную атмосферу пассивной агрессии, и было одним из важных факторов, повлиявших на мое решение об уходе из компании.

Что делать, если мне все-таки боязно ставить поручения?

Знаю по своему опыту, бывает. Как человеку, который не очень комфортно себя чувствовал в конфликте, первое время мне было тяжеловато ставить поручения. Постоянно было ощущение, что меня могут оспорить, и случится конфуз. А что если человек не выполнит мое поручение? Вот неловко-то будет.

Поэтому я и сам прибегал к методу «я-то что, я-то ничего, это все он», чтобы как-то придать веса своим словам. Пока в один прекрасный момент не поймал себя на этом с удивлением: «Так, чувак, а что за дела? Ты ведь не носки свои просишь постирать».

Одно дело, когда я «стою рядом», и мне надо что-то от людей, которые скорее всего меня пошлют. Тут действительно можно добавить веса своим словам (это не единственный метод, замечу кстати).

Другое дело, когда я — руководитель. Ставить задачи — моя работа. Пытаться подкрепить свой авторитет ссылками на третьих лиц — дискредитация своей собственной роли.

На практике выяснилось, что сотрудники довольно редко челленджат меня. Когда это все-таки происходило, на помощь мне приходила моя конфликтная стратегия:

1. Я иду к результатам. Все, что я требую и предлагаю, я требую исключительно ради достижения результатов проекта и компании в целом.
2. Я вправе требовать исполнения договоренностей.
3. Я уважаю ответственность других людей.
4. Я общаюсь уважительно и дружелюбно, и вправе требовать такого же общения с собой.
5. Я нетерпим к безразличию.