Типичная ситуация: на встрече по проекту руководитель включает режим мозгового штурма и накидывает идей, что нужно сделать в проекте, какие риски и т. д. Сотрудник, отвечающий за проект, записывает все со слов шефа, идет делать. Шеф уходит с ощущением, что он выдал ценные указания, и теперь все будет хорошо. Сотрудник… а давайте посмотрим, что происходит с сотрудником.

• Был ли шанс у сотрудника проявить какую-нибудь самостоятельность в решении проблемы?
• Был ли шанс у сотрудника набить своих шишек и профессионально вырасти?
• Насколько интересно и увлекательно — выполнять перечень задач, которые поставил вам кто-то другой?
• Насколько это побуждает сотрудника разобраться в бизнес-задачах, т. е. в том, зачем мы делаем этот проект?

Ответив на эти вопросы мы поймем, почему довольно типичное следствие из описанной ситуации — перегруженный руководитель и пассивные сотрудники, которые часто «не тянут». А также текучесть кадров, выгорание руководителя, невозможность масштабировать бизнес и т. д.

Что можно сделать?

1. Ввести простое правило: «По 99% проблем ты ко мне приходишь с проработанными вариантами решения, которые я утверждаю (или отклоняю)». 1% — это запрос в стиле «надо посоветоваться»

2. Выделить зоны ответственности с четкими контрольными событиями. Например, руководитель проекта должен а) подготовить описание проекта, первую версию плана и б) принести на утверждение руководителю. Срок на подготовку — N дней.
   Можно выдавать ответственность за значение показателя или за целое направление работ.

Конечно, при делегировании надо учитывать уровень зрелости сотрудника в данной конкретной задаче, а также понимать, как будет организован контроль. Скажем, если вы делегируете ответственность за показатель, надо быть уверенным, что сотрудник может (при разумной поддержке) нести такую ответственность, а также понимать, как вы собираете показатель и когда анализируете его динамику.