Есть такой прием, когда надо заставить кого-то что-то сделать: сослаться на требования третьего, более авторитетного лица. Например: «Вася, тут Петр Семенович мне звонил вчера вечером. Ему прям приспичило получить вот такой-то результат. Можешь сделать <то-то>?»

Это очень типичный метод, и я хотел бы на его примере поговорить о том, где пролегают психологические «границы» менеджерской роли.

Пример, когда этот прием уместен

Мы с коллегой делали проект для гос.заказчика: сформировать портфель мероприятий по улучшению инвест. климата региона. Задача была — организовать большое количество гос.органов (региональных департаментов), чтобы они придумали мероприятия, а затем — реализовали их. При этом было важно, чтобы они делали все именно таким образом, как это придумали мы, без лишней самодеятельности.

Мы выступали от имени Департамента проектного управления — довольно новой сущности, которая еще не завоевала авторитет.

Мой шеф заходил с такой легендой:

• Ребята, федеральное правительство требует мероприятий по улучшению инвест. климата, «вынь да положь». Не съехать. Сроки сжатые.
• Мы знаем, что делать, чтобы вас не покарали за неисполнение. Вот наш план.

Это, с одной стороны, создавало «горящую платформу» (еще один прикольный прием управления изменениями), с другой — превращало нас из каких-то не в меру инициативных ребят в спасителей положения, в котором все оказались.

Пример, когда валить на третью сторону неуместно

Был у меня руководитель — милейший человек, на первый взгляд. Интеллигентный, противник любых форм агрессии. По его собственному признанию — главное для него на работе, чтобы со всеми были хорошие отношения.

К сожалению, избегание конфликтов приводило к тому, что руководитель боялся давать мне обратную связь и даже ставить поручения. Я был достаточно автономным сотрудником и работал напрямую с кураторами своих проектов, поэтому мой руководитель мог неделями со мной не общаться.

Когда же все-таки ему приходилось мне поставить задачу, он неизменно прибегал к этой манере, дескать «меня шеф попросил, это все он, я-то что, я-то ничего».

Признаться, это бесило. Какого хрена? Ты — мой шеф, скажи прямо, что нужно.

Вместо этого у меня было ощущение, что меня пытаются переиграть в какие-то невидимые шахматы. Это создавало токсичную атмосферу пассивной агрессии, и было одним из важных факторов, повлиявших на мое решение об уходе из компании.

Что делать, если мне все-таки боязно ставить поручения?

Знаю по своему опыту, бывает. Как человеку, который не очень комфортно себя чувствовал в конфликте, первое время мне было тяжеловато ставить поручения. Постоянно было ощущение, что меня могут оспорить, и случится конфуз. А что если человек не выполнит мое поручение? Вот неловко-то будет.

Поэтому я и сам прибегал к методу «я-то что, я-то ничего, это все он», чтобы как-то придать веса своим словам. Пока в один прекрасный момент не поймал себя на этом с удивлением: «Так, чувак, а что за дела? Ты ведь не носки свои просишь постирать».

Одно дело, когда я «стою рядом», и мне надо что-то от людей, которые скорее всего меня пошлют. Тут действительно можно добавить веса своим словам (это не единственный метод, замечу кстати).

Другое дело, когда я — руководитель. Ставить задачи — моя работа. Пытаться подкрепить свой авторитет ссылками на третьих лиц — дискредитация своей собственной роли.

На практике выяснилось, что сотрудники довольно редко челленджат меня. Когда это все-таки происходило, на помощь мне приходила моя конфликтная стратегия:

1. Я иду к результатам. Все, что я требую и предлагаю, я требую исключительно ради достижения результатов проекта и компании в целом.
2. Я вправе требовать исполнения договоренностей.
3. Я уважаю ответственность других людей.
4. Я общаюсь уважительно и дружелюбно, и вправе требовать такого же общения с собой.
5. Я нетерпим к безразличию.

Это важный принцип, который помогает руководить людьми «сделывать дела» с минимальным уровнем агрессии и стресса, как с вашей, так и с их стороны (на самом деле, просто по жизни тоже очень хорошо помогает)

«Никто не мудак» подразумевает, что люди редко делают что-то со зла.

В основном, люди делают то, что делают, руководствуясь какими-то позитивными намерениями

Это означает, что если сотрудники делают что-то неприятное и неправильное, надо сначала разобраться, почему. Вероятнее всего, они не замотивированы, у них был какой-то негативный опыт, который вызвал такую реакцию.

Если на этом принципе строить взаимодействие, оно становится гораздо более комфортным и дружелюбным. Меньше стресса и «войнушки».

Если люди по умолчанию плохие, вам приходится либо пытаться их переделать (бесплодная трата сил), либо тратить невероятные усилия на контроль и страховки от мудаков, которые все хотят сломать.

Если мы вспоминаем, что никто не мудак, это позволяет искать решение проблемы вместе с человеком.

Примеры

Вы проводите ретроспективу, обсуждаете проблемы процесса. Все работали на общие цели, но подвел неэффективный процесс. Никто не мудак, ребят, все хорошо, расслабились, вместе думаем над улучшением процесса.

Сотрудник что-то не делает. Вспоминаем: никто не мудак. Начинаем разбираться: почему нормальный человек, руководствующийся позитивными намерениями, ведет себя так неэффективно? А почему бы нам не пообщаться доверительно ван он ван?

Партнер говорит, что не хочет идти вместе в новый проект, на который вы так рассчитывали. Хочется наорать на него. Вспоминаем: никто не мудак. Вероятно, у него есть какие-то ограничения, опасения. Включаем уважительное обсуждение: давай вместе подумаем, как нам решить задачу таким образом, чтобы прийти к наилучшему обоюдному результату с учетом имеющихся у нас ограничений?

Важно: это не про кота Леопольда

Бывают люди, позитивные намерения которых направлены в сторону противоположную от ваших, и вам с ними не по пути. Бывают люди, которые очень стараются, но не тянут. Я вовсе не предлагаю вам со всеми христосоваться и во что бы то ни стало входить в положение. У каждого свои цели, бизнес есть бизнес.

Просто в следующий раз, перед тем, как принять какие-то решительные меры по борьбе с очередным мудаком, попробуйте задать себе вопрос: какие могут быть объективные и позитивные причины для его поведения?

Однажды я принимал участие в тренинге по прокачке социальных навыков, который подразумевал общение со случайными людьми на улицах. Тема общения могла быть в том числе довольно дурацкой или провокационной, и от общения надо было получить определенные результаты.

Тренинг проходил в небольшом городке, и когда 30 участников разбрелись по небольшому центру, была велика вероятность, что, подойдя к очередному человеку со своим дурацким запросом, я буду не первым, и меня встретят готовым отпором. Очень неприятная мысль, которая мне мешала приступить собственно к упражнению.

Я подошел к своему «куратору обучения» (один из команды организаторов, который давал обратную связь и поддержку в ходе полевых упражнений) и пожаловался на сложившуюся ситуацию. Его ответ я запомнил, и повторял с тех пор добрую сотню раз:

«Ну да, ты прав: задача усложнилась. Ну и что? Ты рассчитывал пройти этот уровень на easy, а оказался nightmare, но это все та же игра, просто сложнее»

Удивительно, но эта простая мысль переключила меня из режима «уу-у-у-у, все так плохо и несправедливо» в режим азартного поиска решения.

«Тест апельсинового сока» от Дж. Вайнберга

Есть отличная, очень афористичная книга про консалтинг от Джерри Вайнберга, в русском переводе называется «Закон малинового варенья». Она написана в формате притч/баек, и чаще всего я вспоминаю одну, под называнием «Тест апельсинового сока».

Представьте, что вы — менеджер отеля, и к вам обратился заказчик со следующей просьбой.

Он хочет организовать ежегодный слет сотрудников своей компании на 700 человек.

По устоявшейся традиции они завтракают тостами, и ровно в 7:00 основатель произносит напутствие, под которое все 700 человек должны чокнуться большими бокалами свежевыжатого апельсинового сока.

Любой, кто представляет себе организацию мероприятий, понимает, что это весьма сложная логистическая задача: мало того, что надо организовать визит и размещение 700 человек, так еще и завтрак тостами, отжим 700 порций сока в такие сроки, чтобы он оставался свежевыжатым ровно к 7:00...

Звучит как кошмар для организатора.

В притче Вайнберга менеджеры отелей делятся на три категории:

1. Которые говорят, что это невозможно. Их заказчик отметает.
2. Которые говорят «нет проблем». Эти либо не отдают себе отчета в масштабах задачи, либо хотят любой ценой получить заказ, а там хоть трава не расти. Они тоже не прошли тест.
3. Которые говорят: «Окей, мы можем это сделать. Это будет стоить вам столько-то».

Только третий вариант — подход настоящего профессионала.

Да, заказчик может счесть не целесообразным тратить на организацию ивента те деньги, которые с него запросят, но это уже совершенно другой вопрос, который он способен решить сам.

Сложно ≠ невозможно

Внедряя новый процесс, решая сложную задачу, я много раз наталкивался на сопротивление: «Это невозможно» — со стороны сотрудников.

По моим наблюдениям, находясь в ощущении «это невозможно» люди с большей вероятностью переходят в режим обороняющегося сопротивления: нет почвы для сотрудничества, нет обсуждения, только защита от опасной и вредной идеи.

Переключение в режим «это просто повышенный уровень сложности» сразу же дает пищу для брейнсторма, творчества, совместного решения.

Более того: когда вы решаете творческую задачу, стресса становится гораздо меньше, чем когда вы сопротивляетесь абсурдной и невозможной прихоти.

Есть такая технология, очень полезная для менеджеров и переговорщиков: «Управленческие поединки» (УП).

Вам с оппонентом дают кейс, роли в этом кейсе, и вы вступаете в поединок, чтобы достигнуть целей.

Например, спор двух партнеров по бизнесу. Один больше участвует в операционке, чем другой, и хочет за это большую долю прибыли. Второй считает иначе, потому что (...какие-то разумные аргументы). Вам достается роль одного из партнеров, и вы должны топить за свое. Затем меняетесь ролями.

Судьи оценивают переговоры с нескольких позиций: «Доверил бы я свою собственность такому человеку?», «Пошел бы я работать к такому человеку?» и «Направил бы я такого человека на переговоры?».

Почитать подробнее можно здесь.

Крутая технология. Реально работает. Прокачанным в ней людям палец в рот не клади.

Однако я сталкивался и с ситуациями, когда владение УП человека подводило.

Всегда ли полезно побеждать в переговорах?

Представим себе ситуацию: вы — исполнитель по проекту, и пользуетесь технологиями УП, чтобы отбить замечания заказчика. На любые его аргументы вы отвечаете так ловко, что он разводит руками и соглашается: да, мол, крыть нечем. Вы отбили замечания, подписали акты и сэкономили свой бюджет.

Но — удивительно — заказчик почему-то не горит покупать у вас новый проект. Почему?

Есть не только «победил/проиграл», но и «прав/не прав»

Возможно, заказчик действительно напридумывал какой-то фигни, которая принесла бы ему ноль пользы. Но в обсуждении замечаний он ожидал от вас больше заботы. А натолкнулся на жесткий отпор, причем он еще и почувствовал, что его по щекам отхлестали.

На мой взгляд, умение побеждать в УП — это примерно как драться. Если вы — мастер спорта по джиу-джитсу, вы сможете отмудохать в лоскуты примерно любого оппонента, который встретился вам в жизни.

Однако героем вы станете только в том случае, если оппонент был преступником, угрожал вам или вашим близким. Если же вы наброситесь с кулаками и болевыми приемами на заказчика — преступник это вы.

Так и в переговорах: если вас хотят «притопить» на совещании в большой корпорации, где идет битва за ресурсы — надо уметь отбиться, причем желательно так, чтобы больше попыток не возникало.

Если же вы неправы «по понятиям» (например, не слышите заказчика), вы можете сколько угодно «побеждать» в переговорах, но это только приведет к разрушению отношений.

Конечно, можно сказать, что это неправильное применение технологии, раз оно приводит к таким результатам.

Но я хочу подчеркнуть, что есть более глубокий слой, про который легко забыть — правильно или не правильно «по понятиям».

Необходим прочный этический фундамент

Я уже излагал в блоге свою конфликтную стратегию.

Суть ее в том, чтобы вести переговоры с этически-безупречной позиции:

1. Все мои предложения нацелены на общий результат
2. Я соблюдаю договоренности и вправе требовать соблюдения договоренностей
3. Я уважаю ответственность других людей
4. Я общаюсь уважительно и ожидаю такого же отношения к себе
5. Я нетерпим к безразличию

Эта позиция правильная «по понятиям», и она безопасна в применении. Простое следование ей закрывает 95% всех переговорных ситуаций в обычной среде: в командной работе редко возникают ситуации, когда надо драться (не говорю сейчас про токсичные корпорации).

Никоим образом не хочу попрать, или хоть как-то присоседиться к авторитету Владимира Тарасова, который изобрел технологию управленческих поединков, структурировал и превратил в дисциплину.

Книги Владимира Тарасова — бесконечный источник управленческой и житейской мудрости.

Опыт поединков поможет вам не только в оставшихся 5% жестких конфликтных ситуаций, но и просто быстрее соображать в конфликте.

Но каждый раз, собираясь восторжествовать над оппонентом, задайте себе вопрос, на какой стороне вы находитесь с точки зрения справедливости.

Классическая ситуация. Вы — профессионал в найме. Вас наняли, потому что вы — эксперт и знаете, что делать. И вот, когда вы говорите, что делать, вам начинают возражать! Это типично для любого профессионального труда, а у консультанта из этого состоит работа.

Я много раз видел, как эксперты в этой ситуации занимали неправильную позицию:

1. Начать спорить и убеждать своего заказчика (шеф — ваш заказчик) в своей правоте. Я по этому пути ходил, и это не лучшим образом отразилось на моей карьере. Дело в том, что спор — это практически неизбежно конфронтация, конфликт мнений и авторитетов. Получается, что у вас и так нет согласия по предмету, а тут еще вы нагружаете дискуссию негативными эмоциями.

2. Поднять ручки вверх и сказать: ну раз так, делаю, как вы скажете. Тоже не работает. Заказчику нужен ваш вклад, а вы отказываетесь его совершать: «Либо по-моему, либо никак».

Чтобы найти правильную экспертную позицию, важно помнить, что у вас с заказчиком разные уровни ответственности. Если это ваш шеф — он отвечает за вас. Если это ваш клиент — вы закроете проект и уйдете, а ему потом жить с результатами вашей работы. От них может зависеть его карьера.

Поэтому заказчик имеет право задавать вам вопросы и челленджить вашу позицию. И последнее слово остается за заказчиком. Но он должен принимать информированное решение, и в этом — ваша основная роль.

Я стараюсь применять следующий алгоритм:

1. Описать варианты решения задачи.

2. Рассказать за и против каждого варианта. Это может быть довольно глубокая дискуссия, но уже не в формате спора, а в формате обсуждения «за» и «против». Я стараюсь показать как можно больше конкретных практических следствий, на основе своего опыта. Т. е., вместо «Это же костыль!», я постараюсь сказать: «Вам будет дорого поддерживать это решение», или «Вы будете зависеть от сотрудника, который это разработал»

3. Порекомендовать вариант, который вы считаете оптимальным. Объяснить, почему.

4. Позволить заказчику выбрать.

Одно из самых ценных моих осознаний относительно менеджмента и командной работы заключалось в том, что большинство рабочих конфликтов можно решить наилучшим образом, если вспомнить о целях (не берем сейчас борьбу за власть и прочую «политику»).

«Тянуть в разные стороны», работая в одной компании, можно только в том случае, если мы смотрим на цели близоруко. Если в разгаре спора вспомнить, какая цель нас здесь объединяет, то сразу все обсуждение можно превратить в «какой путь эффективнее», а это обычно можно как-то конкретно оценить или аргументировать. И это в любом случае уже пути, которые ведут в одну сторону.

Например: одно подразделение говорит, что надо сделать автоматизацию, другое — что «делайте ручками, нам есть, что еще автоматизировать». Кажется, что цели у всех разные. Вспоминаем, что компания должна зарабатывать прибыль сегодня и в будущем. После этого вопрос превращается в «что выгоднее компании, и каждому из участников», и тут нет повода для конфликта: мы просто оцениваем «за» и «против» каждого варианта и выносим на руководство подготовленное решение. Решение приняли, пошли делать. Все, никакого конфликта, джаст бизнес.

Подписчики иногда задают мне вопросы, на которые я обычно отвечаю, иногда — в форме поста. Сегодня меня спросили, как быть, если твой шеф занимается «чайка-менеджментом» (прилетел, наорал, насрал и улетел) или «микроменеджментом».

Отличный вопрос.

Часто в качестве мер противодействия звучит что-то вроде «поговорить, чтобы он ко мне не лез» или «объяснить ему, что я профессионал и сам знаю, что и как надо делать». Проблема этого подхода в том, что у руководителя есть основания, чтобы микроменеджерить. Возможно — это субъективные, эмоциональные, основания, но они важны для него. А разговор в духе «давай ты не будешь ко мне лезть» эти основания полностью игнорирует.

Выстраивая границы в отношениях с руководителем важно понимать, что у него другой уровень ответственности. Как минимум, шеф отвечает за вас, поэтому ваши результаты непосредственно влияют на него. Он имеет право вас контролировать, а ваша обязанность — первым стараться его услышать и понять.

Поэтому я предложил начать с того, чтобы позаботиться о своем руководителе. Постараться взглянуть на ситуацию с его стороны, понять, почему он гиперконтролирует и микроменеджерит. Возможно, вы недавно с ним работаете и не успели выстроить доверие, или где-то уже не оправдали его надежд. Возможно, он просто не умеет делегировать, но в любом случае, ему некомфортно отпустить вас. С этим нужно считаться.

После этого я бы подошел к шефу на разговор примерно такого содержания:

1. Уважительно показать, что я его слышу и понимаю его беспокойство. Не в режиме «я понимаю, что ты перфекционист и невротик...», а в режиме «какие риски он видит».

2. Предложить меры, которые я предприму для минимизации этих рисков и соблюдения его комфорта. В какой форме, как регулярно отчитываться, что согласовывать с ним и в каком режиме.

3. Договориться о свободе действий внутри установленных границ его комфорта.

4. В дальнейшем — постепенно расширять свои границы автономии. Скорее всего, это будет происходить даже без вашей инициативы, если вы действуете результативно и уважаете границы шефа.

Важно: нельзя просить менеджера отпустить контроль до того, как вы показали, что вы его услышали и что вы способны делать то, что заявляете.

К сожалению, это не серебряная пуля. Бывают редкие руководители, которые вас будут микроменеджерить и после такого разговора, кто-то может вас бояться за умение вести открытые и твердые разговоры, с кем-то просто не возникнет «химия».

Тем не менее, если применить эту тактику правильно (с искренней заботой и желанием услышать), в 9 случаях из 10 она приведет к существенно более комфортным отношениям с шефом.

Недавно мне задал вопрос один менеджер продукта: «Вася, скажи, что мне делать с командой, если они не верят в цели по развитию продукта, которые я ставлю?»

Это интересный вопрос. Давайте разберем его.

Насильно мил не будешь

Большой соблазн сказать: «Так, а ну ка быстро все поверили». Я встречал генерального директора, который на полном серьезе считал, что если заставить менеджерский состав прокричать вместе кричалку и похлопать в ладоши, у них «усилится корпоративная культура», мотивация возрастет и т. п. Злился и считал нелояльными сотрудников, которые испытывали кринж в этой ситуации (это были примерно все). Он не понимал, что вера — внутреннее состояние человека, которое не получится вытащить силой или выбить палкой (оруэлловский сценарий не рассматриваем).

Безусловно, в бизнесе есть системы, которые работают и на принуждении. Например контроль поручений: поручение попало в систему, значит оно либо будет сделано, либо снято по процедуре, либо за его невыполнением последуют оргвыводы.
Но на одном принуждении сложно выехать: система получается дорогая и крайне громоздкая, см. государственные органы, армию, рабский труд.

Другие системы работают «на доброй воле». Например, бережливое производство. Важная часть его — непрерывное улучшение процесса путем множества небольших оптимизаций. Чтобы люди выдвигали идеи по совершенствованию процессов, они должны от души топить за улучшение процесса и качества продукта. В частности поэтому «добровольно-принудительные» формы сбора рацпредложений с нормативами по количеству идей вырождаются в профанацию, и поэтому же бережливое производство так сложно и долго внедряется.

В реальной бизнес-среде можно встретить и те, и другие системы, но в любом случае, компания выигрывает, если ее сотрудники работают на внутренней мотивации. И внутренняя мотивация не работает на «так, а ну ка быстро...»

Так как же «заставить команду поверить»?

Я задал менеджеру вопрос: «А сам ты веришь в цели?» Оказалось, что верит, и для этого у него есть конкретные аргументы: видение, понимание рынка. Где-то данных нет, тогда вера принимает форму конкретных гипотез, которые можно проверить.

Тогда я спросил, как часто он обсуждает это видение с командой? Как часто они вместе формулируют и обсуждают продуктовые гипотезы, которые надо проверить?

Оказалось, нечасто.

Тогда я предложил ему поделиться своим видением с командой, вовлечь их в обсуждение аргументации и формирование гипотез. Если у него достаточно оснований, чтобы верить в продукт — есть хороший шанс, что эти основания убедят и команду. Если с их стороны поступят обоснованные возражения — отлично: конструктивное обсуждение повысит качество решений, вовлечет людей.

Давние читатели моего блога узнают первый пункт «конфликтной стратегии»: «Все, что я предлагаю, я предлагаю для достижения цели». Цель — развитие продукта. Менеджер предлагает действия, которые к ней ведут. Если ему обоснуют, что есть более короткий путь — отлично, найден более короткий путь, вперед. Если нет —значит его путь наиболее убедительный, вперед.

Да, это может не сработать в атмосфере недоверия, если в команде нет опыта открытого диалога, или если вместо реальной открытости менеджер пытается таким образом манипулировать («ну мыжекоманда»). Но по моему опыту, если менеджер действует последовательно и открыто, это работает каждый раз.

P.S.: Да, конечно, есть лидеры, которые ведут за собой даже вопреки логическим аргументам. Но это обычно достигается за счет огромной харизмы, опыта побед и т. д., то есть, у веры людей есть другие внутренние основания, и никогда это не принуждение «поверить».

Когда я работал консультантом, мне несколько раз доводилось работать с заказчиком, который при любом удобном случае возил меня физиономией о неструганный стол. Максимум эмоционального давления: атака в прошлое, обвинения, угрозы и т. п. Доходило до того, что на встречи с ними я ходил, как на порку.

Когда я обсуждал с одним из этих заказчиков вопрос эмоционального давления на сотрудников, я услышал вопрос: «Ну а как еще добиться, чтобы человек сделал то, что ты от него требуешь?»

Добиваться дисциплины через давление — дорого

Грешным делом, я и сам поддавливал. Был у меня один бизнес-аналитик, назовем его Петя. Интеллигентный, безобидный, немного размазня. Постоянно у него все валилось из рук. Я наводил дисциплину на том проекте, а Петя никак не мог начать соблюдать элементарные правила. Например, постоянно забывал выслать заметки к релизу заказчику, или высылал кривые. За это Пете от меня доставалось, но без толку. Я уже собрался его увольнять: обсудил с руководством, и те начали искать Пете замену.

Тогда же я попал на воркшоп по обратной связи в коучинговом стиле. Нам рассказывали, как давать обратную связь так, чтобы снизить вероятность задеть или обидеть человека. Как выясняется, это довольно сложно: триггернуть могут самые обычные казалось бы вещи. Но наибольший эффект на меня оказали слова одного из участников:

«Я раньше тоже агрессивно разносил сотрудников. И это вроде бы работало: человек идет и делает то, что ты ему сказал. Но проходит полгода, и он кладет тебе на стол заявление на увольнение, а ты отправляешься искать ему замену. И оказывается, что стоит это очень дорого».

Для результатов полезнее быть дружелюбным и поддерживающим

И вправду: если взять например мои отношения с теми заказчиками, насколько их действия эффективны? Чего они добились? Если в начале проекта я двигался на энтузиазме и хотел принести максимум пользы, то дожимал только на силе воли, желая лишь подписать акты и никогда больше не работать с этим человеком.

Возможно, агрессивное принуждение и работает с низкоквалифицированными работниками (хотя есть разные мнения) или с зэками на лесоповале. Но с сотрудниками типа меня или моего бизнес-аналитика Пети это не нужно: мы сами себя накажем, если облажались. Да и лажают такие сотрудники обычно не со зла, а от непонимания/неумения.

После того мастер-класса я пообщался с Петей в по-другому. Я обсудил с ним, что я делаю в проекте и зачем, чего мне нужно от него, как это соотносится с его задачами и видением прекрасного. Вскоре Петя сам настроил себе шаблон для подготовки заметок к релизу, и больше ни разу не фачил эту задачку. А вскоре я смог полагаться на него и в других процессах. И когда руководство сказало, что освободился аналитик, и Петю можно увольнять, я ответил, что Петя — важнейший член моей команды, и я оцениваю его работу на 5 из 5.

Сломать старый паттерн поведения непросто

К сожалению, проще сказать «не мудохайте сотрудников», чем сделать это:

• Токсичная манера общения привычна.
• Альтернативные методы либо неизвестны, либо нет уверенности, что они сработают.
• Бывает сложно не давить на сотрудника, если он реально не вывозит: буквально не за что похвалить.
• Возможность макнуть другого человека не получая за это по морде тешит самолюбие. Не все имеют смелость в этом признаться даже себе, но это одна из основных причин.
• Некоторые руководители считают, что жизнь в целом не сахар, и не надо психологическую группу поддержки устраивать на работе. Пусть дескать будут более толстокожими.

Последний пункт мне кажется логичным, но возникает вопрос границы между «токсичный руководитель» и «строгий руководитель». Об этом поговорим отдельно.

Но начать стоит именно с того, чтобы задать себе вопрос: сколько мне стоит токсичное общение с сотрудниками?

Типичная ситуация в проекте. На планерке исполнитель говорит: «Мне на этой неделе некогда, надо переносить срок по задаче». А вы понимаете, что если снести этот срок, то им не ограничится. Но если исполнитель — большой руководитель или заказчик, возражать бывает сложно. Что делать?

Поможет отличный инструмент: календарно-сетевой график проекта, a.k.a. график Гантта.

Сила Гантта в том, что элементы в нем связаны, и сдвиг сроков по одной из работ может привести к сдвигу сроков всех следующих. Также в плане есть вехи, или контрольные точки — это значимые события, наступление которых можно проверить, и которые мы включаем в отчетность для руководства. Например:

• Заключен договор с подрядчиком.
• Выданы доступы исполнителям.
• Сдан в ОПЭ модуль системы.

За вехи очень полезно поставить ответственными членов команды.

Так разговор из нашего кейса превращается примерно в такой:
— Мне на этой неделе некогда, надо переносить срок по задаче.
— Понял. Ну, что поделать, давайте попробуем… вот незадача, ай-яй-яй. У нас на полторы недели вперед уезжает веха, по которой вы — ответственный и о которой мы докладываем на Управляющем комитете. Давайте придумаем, что будем говорить куратору!
— Не надо, мы переприоритизируем свои задачи.

Обратите внимание: менеджер не давит авторитетом, не ругается. Он просто наглядно показывает последствия принимаемых решений.

Разумеется, Гантт должен быть правильно разработан, чтобы оказать такое волшебное действие. Но календарное планирование — отдельная большая история, может когда-нибудь напишу.

В наши дни повального «аджайла» Гантт, кажется, выходит из моды, однако это лучший из известных мне способов создать у исполнителя чувство срочности в отношении задач, находящихся далеко в будущем. И в этом плане он сильно недооценен. Об этом можно судить хотя бы по тому, что в большинстве инструментов, где все-таки Гантт присутствует, его реализация совершенно не юзабельна.