Когда я работал консультантом, мне несколько раз доводилось работать с заказчиком, который при любом удобном случае возил меня физиономией о неструганный стол. Максимум эмоционального давления: атака в прошлое, обвинения, угрозы и т. п. Доходило до того, что на встречи с ними я ходил, как на порку.

Когда я обсуждал с одним из этих заказчиков вопрос эмоционального давления на сотрудников, я услышал вопрос: «Ну а как еще добиться, чтобы человек сделал то, что ты от него требуешь?»

Добиваться дисциплины через давление — дорого

Грешным делом, я и сам поддавливал. Был у меня один бизнес-аналитик, назовем его Петя. Интеллигентный, безобидный, немного размазня. Постоянно у него все валилось из рук. Я наводил дисциплину на том проекте, а Петя никак не мог начать соблюдать элементарные правила. Например, постоянно забывал выслать заметки к релизу заказчику, или высылал кривые. За это Пете от меня доставалось, но без толку. Я уже собрался его увольнять: обсудил с руководством, и те начали искать Пете замену.

Тогда же я попал на воркшоп по обратной связи в коучинговом стиле. Нам рассказывали, как давать обратную связь так, чтобы снизить вероятность задеть или обидеть человека. Как выясняется, это довольно сложно: триггернуть могут самые обычные казалось бы вещи. Но наибольший эффект на меня оказали слова одного из участников:

«Я раньше тоже агрессивно разносил сотрудников. И это вроде бы работало: человек идет и делает то, что ты ему сказал. Но проходит полгода, и он кладет тебе на стол заявление на увольнение, а ты отправляешься искать ему замену. И оказывается, что стоит это очень дорого».

Для результатов полезнее быть дружелюбным и поддерживающим

И вправду: если взять например мои отношения с теми заказчиками, насколько их действия эффективны? Чего они добились? Если в начале проекта я двигался на энтузиазме и хотел принести максимум пользы, то дожимал только на силе воли, желая лишь подписать акты и никогда больше не работать с этим человеком.

Возможно, агрессивное принуждение и работает с низкоквалифицированными работниками (хотя есть разные мнения) или с зэками на лесоповале. Но с сотрудниками типа меня или моего бизнес-аналитика Пети это не нужно: мы сами себя накажем, если облажались. Да и лажают такие сотрудники обычно не со зла, а от непонимания/неумения.

После того мастер-класса я пообщался с Петей в по-другому. Я обсудил с ним, что я делаю в проекте и зачем, чего мне нужно от него, как это соотносится с его задачами и видением прекрасного. Вскоре Петя сам настроил себе шаблон для подготовки заметок к релизу, и больше ни разу не фачил эту задачку. А вскоре я смог полагаться на него и в других процессах. И когда руководство сказало, что освободился аналитик, и Петю можно увольнять, я ответил, что Петя — важнейший член моей команды, и я оцениваю его работу на 5 из 5.

Сломать старый паттерн поведения непросто

К сожалению, проще сказать «не мудохайте сотрудников», чем сделать это:

• Токсичная манера общения привычна.
• Альтернативные методы либо неизвестны, либо нет уверенности, что они сработают.
• Бывает сложно не давить на сотрудника, если он реально не вывозит: буквально не за что похвалить.
• Возможность макнуть другого человека не получая за это по морде тешит самолюбие. Не все имеют смелость в этом признаться даже себе, но это одна из основных причин.
• Некоторые руководители считают, что жизнь в целом не сахар, и не надо психологическую группу поддержки устраивать на работе. Пусть дескать будут более толстокожими.

Последний пункт мне кажется логичным, но возникает вопрос границы между «токсичный руководитель» и «строгий руководитель». Об этом поговорим отдельно.

Но начать стоит именно с того, чтобы задать себе вопрос: сколько мне стоит токсичное общение с сотрудниками?