Когда я презентую заказчику рекомендации по улучшению процессов, я часто слышу в ответ:

«А, ну это само собой разумеется» или «Да, да, ровно это я и собирался сделать». А порой даже: «Да-да, мы так и работаем»

При этом очевидно, результатов это «мы так и работаем» не приносит.

Например:

Рассказываю про «цикл регулярных совещаний» или совещание как драйвер процесса. Заказчик говорит: «Да-да, понятно. У нас настроен регулярный менеджмент». При этом без вмешательства собственника ничего не едет, задачи теряются, все держится на нескольких ключевых сотрудниках.

Внедряю новую методологию управления проектами, заказчик говорит: «Ну да, мы ведь так и работали». При этом проекты буксуют, в ИТ-системе черт ногу сломит, кто за что отвечает — непонятно.

Предлагаю провести сессию ретроспективы. Слышу: «Ой, я регулярно со своими менеджерами провожу сессии ретроспективы». Задаю пару уточняющих вопросов, выясняется, что под «ретроспективой» имеется в виду разбор полетов, который боятся и ненавидят все, но в который руководитель ввергает команду после особо неприятного факапа.

Сначала меня это задевало: воспринималось, как будто обесценивают мой труд. Я-то знаю, чего стоит эта простота. Но потом я понял, что это совершенно естественная ситуация, с которой просто надо уметь работать.

Это не со зла — обычное смещение восприятия

Причин несколько:

По форме — есть, по существу — издевательство (перефразируя классика). Очевидно, что иметь документ с названием «календарный план» ≠ иметь план по проекту. Проводить ежедневное обсуждение задач с командой ≠ внедрить СКРАМ. Но чтобы понять, чем отличается каша из набросанных в случайном порядке задач от рабочего календарного плана, нужен опыт. Надо посмотреть какое-то количество календарных планов, а еще лучше — составить несколько собственноручно и провести сотню планерок по ним. У меня такой опыт есть, у заказчика — нет. Это нормально: потому меня и позвали.

Путаем «хотим делать» и «делаем». Иногда «время от времени собираемся, чтобы хаотично пообщаться по теме проекта» становится «регулярно проводим планерки». Это добросовестное заблуждение: термины зыбкие, и разница на первый взгляд тонкая, легко ее упустить, если не знать, что собой представляет сфокусированная планерка, и что «регулярно» это значит по графику, по четкой повестке и т. д.

Хинсайт. То есть, ощущение «а, ну это же само собой разумеется», когда все стало известно. Действительно: почти все вещи в проектном управлении укладываются в здравый смысл. Это не квантовая физика. Проблема в том, что до того, как «все само собой уразумелось», в момент принятия решения, перед заказчиком еще несколько очевидных, но неправильных вариантов, каждый из которых «сам собой разумеется». И пока сам эту дорожку не прошел, хрен догадаешься, какой из вариантов рабочий. А вот когда правильный уже известен, создается ощущение, что он очевиден.

Полезно не обижаться и опираться на факты

Как же с этим работать?

Во-первых, если вы внедряете новые процессы в компании — полезно «сходить в гэмбу» (это всегда полезно), и посмотреть, что конкретно собой представляют планы проектов, что именно написано в регламентах и на что похожи регулярные планерки. Соберите факты, и потом уже на основе фактов объясняйте, что и почему не работает.

Во-вторых, этот эффект можно использовать. Я обычно в такой ситуации говорю: «Да, совершенно верно. У вас все это было. Мы взяли все ваши практики, просто чуть-чуть причесали и структурировали». И это радикально снижает организационное сопротивление: людям гораздо комфортнее принять свои собственные наработки, которые немного «довели до ума», чем абсолютно новую систему.

А я уж успею получить должную меру признания, когда новые процессы поедут, и станет понятно, насколько они отличаются.

Кстати, кто из прочитавших сказал себе: «Да это же само собой разумеется»?