Свою консалтинговую карьеру я начинал в тайм-менеджменте больше 10 лет назад, и один из чудесных, простых и весьма результативных проектов, которые мы делали, был «Внедрение системы контроля поручений». Мы это делали средствами аутлука, но с тех пор я применял с десяток разных инструментов для настройки, включая комбо чат-бота и гугл таблиц, аутлук среди них удобен только повсеместностью и интеграцией с МС Офисом.

Суть очень проста:

1. Настроить реестр, в котором хранятся все поручения менеджмента (или одного менеджера).
2. Настроить средство коммуникации по поручениям. В аутлуке можно слать отчеты по задачам, которые будут обновлять исходную задачу у автора (вы знали об этом?).
3. Обучить сотрудника, который все поручения будет вносить и контролировать по срокам. Обычно — ассистент руководителя.
4. Обучить людей, которые будут исполнять поручения.

Как показала моя дальнейшая практика, помимо ИТ-настроек и обучения инструменту (как мы делали раньше), еще полезно очень конкретно описать ситуации, в которых на эти поручения будет смотреть руководство. А затем пару раз провести участников «за ручку» по повестке совещания, на котором рассматриваются поручения. Вот тогда инструмент работает просто отлично.

Очень простой принцип, который позволяет двигать большие дела

Контроль поручений работает так хорошо за счет очень простого принципа:

Задача «попала на карандашик» — «вынь да положь» результат, или обоснуй, почему его нет

Есть важное условие: руководство регулярно пользуется системой контроля поручений и требует от исполнителей результат. Почему это важно? На тренингах я всегда задаю вопрос: «Когда в школе вы знали, что учитель 100% спросит вас на следующем уроке, каковы были шансы, что вы сделаете домашку?» Обычно шанс близок к 100%. Со взрослыми работает точно так же.

«Проверять домашку» удобнее всего на совещаниях. Если вы — высокоуровневый менеджер, то сбор информации с ответственных может делать секретарь. Правда, если у вас не жестко бюрократическая организация, я бы это оставил на крайний случай. Вопрос: «Ну что, где результат?» — гораздо убедительнее звучит в устной форме, сопровождаемый взглядом в глаза.

Есть еще один удивительно простой и эффективный принцип, который запускает работу с поручениями в компании:

Нет просроченных поручений

Точнее, нет открытых поручений, по которым прогнозный срок находится в прошлом. Напомню, прогнозный срок — это коммуникация от исполнителя постановщику задачи. Прогнозный срок в прошлом — это «протухшая» информация. «Протухшая» информация по задаче означает, что исполнитель забил на коммуникацию. А это уже действие, которое подрывает всю систему, ведь если все забьют на коммуникацию, система умрет!

И это кстати отличная метрика, показывающая «живость» системы для управления задачами: если в системе много открытых поручений с «протухшими» сроками, это значит, что ей не пользуются, не принимают решения на ее основе. Такой надежный индикатор — большая находка для менеджера.

Ограничения контроля поручений

Благодаря простоте и неотвратимости, система контроля поручений — очень жесткий инструмент. В этом есть плюсы — чувство руля у руководителя, — но и минусы.

Главный минус в том, что это инструмент «ручного управления». У меня был шеф, который так сыпал поручениями, только успевай ловить. Какое счастье, что он потом забывал процентов 70 из них, потому что иначе никто в компании ничем больше и не занимался бы, кроме отработки его поручений!

Жесткость требует от людей быть в тонусе, но «быть в тонусе» отвлекает энергию от каких-то других вещей, которые руководитель часто не видит, и если слишком сильно закручивать поручения, обычно ломается где-то в другом, менее очевидном месте.

Поэтому используйте контроль поручений мудро и очень дозированно.

Не только контроль поручений

Как выяснилось, на этих простых принципах можно построить очень, очень большую систему.

Если в плане проекта выделить ключевые вехи, то они могут превратиться примерно в те же самые поручения, только на весь проект у вас будет не две сотни работ, а семь-десять контрольных точек. Часть — для промежуточного контроля, часть — для итогового.

Контрольные точки вносите в реестр и контролируете примерно так же, как поручения. Просрочилась маленькая промежуточная веха — задаем вопрос: «Что случилось? Не нужна ли помощь?».

Если у вас сто проектов, по каждому из них 10 контрольных точек, то это 1000 контрольных точек. Предположим, что все проекты на год, это означает, что у вас примерно 80 контрольных точек в месяц. С контролем этих точек справится сравнительно небольшой проектный офис.

Конечно, там миллион нюансов: правильно запланировать проекты, сделать контрольные точки проверяемыми, организовать приемку, наладить качественную регулярную отчетность и много других интересных задач. Однако принцип остается тем же самым, что и в системе контроля поручений: реестр, конкретные задачи и конкретные сроки, проверка исполнения, «нет просроченных поручений».

Постараюсь в недалеком будущем рассказать кейс, как я настроил такую систему на экселе.