Большинство людей интуитивно неправильно формулируют проблемы.

На первый взгляд, это может показаться пустяком, но я уверен, что бизнес теряет невероятное количество денег и ресурсов, решая неправильно сформулированные проблемы. В проектном управлении я сталкиваюсь с этим сплошь и рядом.

Проблема ≠ отсутствие решения

Классическая ошибка — формулировать проблему через отсутствие решения.

Для примера возьмем проект внедрения системы контроля поручений (СКП) руководителя. В паспорте проекта неопытный менеджер может описать проблему так:

«Отсутствует система контроля поручений»

Не видите здесь ничего странного? Давайте позадаем дополнительные вопросы:

• А нужна ли нам вообще СКП?
• Почему нам нужна именно СКП, а не секретарь?
• Почему СКП нужна именно сейчас?

Все они остаются без ответа.

Теперь попробуем сформулировать иначе.

• Контроль поручений силами секретариата без автоматизации требует целой штатной единицы
• Сбор отчетности по поручениям силами секретарей вызывает резкое раздражение у менеджеров
• Высокая текучка среди работников секретариата, частая причина смены работы: «Меня все ненавидят, потому что я работаю „дятлом“»
• Невыполнение неучтенных поручений привело к финансовым потерям не менее 1,2 млн рублей в ноябре 2022.

Вот тут уже понятно, что секретари не справляются, и потери большие.

В первом случае под проблему замаскировалось конкретное решение, а причины, по которым оно вообще потребовалось, были скрыты.

Во втором случае мы указали, что мы решаем, — то есть, конкретные проблемы, — чтобы предложить решение: систему контроля поручений.

Это не спор об определениях, а очень практичный вопрос

Кто-то может даже сказать: «А для меня именно отсутствие СКП проблема!»

На это можно ответить, что спор о том, что считать проблемой, не лингвистический, а прагматический.

В бизнес-обстоятельствах проблема — это что-то, что мешает достижению целей. Цель бизнеса — зарабатывать деньги сейчас и в будущем. С ней связаны все остальные цели — подразделения, проекта, сотрудника и т. д.

Из правильной формулировки проблемы должно быть понятно, желательно — без дополнительных пояснений, как она мешает достижению целей.

Вот два прагматичных следствия из правильной формулировки проблемы:

1. Понимаем целесообразность решения.

В нашем примере менеджер мог обнаружить, что проблемы-то собственно и нет. Например, у нас маленькая команда, все мотивированные как черти, и без всяких поручений просто рвут и мечут.

2. Неправильно определив проблему, мы ограничиваем себя в решениях.

Какие есть альтернативные способы внедрения СКП? Только разные варианты СКП.

Посмотрев внимательно на правильные проблемы, мы можем найти и другие подходы. Например, предложить секретарям какую-то компенсацию испытываемых неудобств и обучить их более деликатно запрашивать статус с менеджеров. Это может оказаться сильно дешевле и принести другие полезные плоды.

Как формулировать проблемы правильно?

Помогает проверочный вопрос: «Чем это плохо?» Задавайте его, пока он не начнет звучать совсем уж по-идиотски. Чаще всего, это происходит, когда доходит до денег. Обычно понятно, чем плохо, если мы теряем 10 млн в месяц.

Тем не менее, рекомендую и в «идиотских» ситуациях себя преодолеть и спросить еще пару раз. Бывает, открываются новые бездны.

Я привел одну из наиболее типичных ошибок, но есть и другие. Например, когда проблема звучит как обвинение (мешает трезвому обсуждению), или когда это проблема уровня «у нас хреновые законы» (обычно не решаема в рамках компании, поэтому бесполезна) и т. д.

Чтобы лучше разобраться, почитайте про «критерии проверки логических построений» и «правила формулировки нежелательных явлений» в теории ограничений систем.

Там еще выше уровень методологической чистоты формулировок. По опыту, не всегда практично достигать именно этого уровня, но изучение принципов очень помогает ясности мышления.