Скалон о менеджменте: заметки с тегом менеджмент

Главный принцип настройки систем управления — простота

Василий Скалон — Tue, 23 May 2023 13:57:25 +0000

У меня есть простая аналогия для настройки процессов с точки зрения исполнителя.

Представьте себе продавца, который занимается холодным обзвоном. У него в CRMке специально для холодных обзвонов должен быть простейший интерфейс, состоящий из:

Надо позвонить (стопка, из которой он берет верхнюю карточку)
Звоню (карточка, скрипт)
Прозвонил (возможно — «успех»/«неудача»)

А теперь представьте, что продавцу каждый раз приходится искать следующий контакт для прозвона: фильтровать массу карточек в разных статусах, удерживать концентрацию, чтобы не отвлечься на более приятные задачи...

Как вы думаете, какова будет продуктивность по сравнению с первым сценарием?

Во всех интерфейсах систем, которые предназначены для работы с задачами, стремитесь к однозначности:

У каждого члена команды есть одна ссылка, на которую он нажимает, чтобы увидеть свои задачи.
На доске нет мертвых задач, настроены быстрые фильтры.
Все формулировки задач предельно однозначны, и подсказывают, что нужно сделать.

А у вас в таск-трекере порядок?

Как, уделяя один час в месяц, менеджер может «двигать» огромный объем работы?

Василий Скалон — Tue, 23 May 2023 13:40:59 +0000

Одна из типичных проблем, с которой ко мне обращаются — без участия шефа ничего не едет. Приходится закапываться в текучку, вместо того, чтобы заниматься задачами развития. В тяжелых случаях менеджер может потонуть рутине отдела из трех человек.

Как же управляют топ-менеджеры многотысячных корпораций? Ведь у них тоже 24 часа в сутки.

Проиллюстрирую на примере одного своего проекта.

Вместо брейнстормов — управленческое совещание

Я внедрял проектное управление для заказчика. Когда я пришел, большая часть совещаний в компании представляла собой мозговые штурмы, на которые люди приходили общаться: обсудить проблему, выяснить информацию, подумать.

Но чтобы контролировать большой портфель инициатив, такой режим не годился. Чтобы не утонуть в десятках совещаний, надо было успеть обсудить все самое важное по всему портфелю.

Когда я предложил сделать для этого одну встречу, у заказчика был шок: такое совещание будет идти часов шесть!

Я продолжал настаивать, что это возможно, если сделать совещание более концентрированным.

Я прописал процесс подготовки к совещанию:

Все материалы к совещанию должны быть готовы за N дней до начала.
Все участники должны ознакомиться с материалами до начала совещания.
Если в материалах к совещанию выявляется какая-то проблема — например, по одному из проектов выявлено отставание, — участники должны успеть подготовить и согласовать между собой меры по работе с этой проблемой.
Если договориться не удается, предмет разногласий должен быть сформулирован в виде альтернатив, для каждой из которых описаны «за» и «против», чтобы председатель мог принять взвешенное решение непосредственно на встрече.

На самом совещании мы вместо мозгового штурма предусмотрели краткий доклад о выявленных проблемах и предлагаемых контрмерах.

Зачем тогда вообще проводить совещание, если мы все обсудили?

Именно такой вопрос задавал заказчик, когда я выдвинул предложения.

Помните мой пост про то, что сотрудник должен приходить с проектами решений, а не с проблемами? Здесь происходит примерно то же самое.

Вместо того, чтобы закатав рукава погружаться в обсуждение насущных вопросов, руководитель передает инициативу сотрудникам: «Думайте сами. Жду от вас проекты решений на утверждение».

При этом результаты инициативы сотрудников рассматриваются публично и торжественно на общем собрании.

Если кто-то пришел неготовый — это видно.

Если на совещании возникают споры — руководитель говорит: «Так, ребят, вы не готовы, идите договаривайтесь».

Очень не хочется облажаться на таком совещании.

Признаться, мне было сложно на словах убедить заказчика, что это сработает. Благо, у меня был большой кредит доверия, и мы попробовали. Но уже после пары совещаний сила этого приема стала очевидна всем.

Вспоминаю аналогичный процесс подготовки к ежемесячному совещанию с Губернатором одного из регионов, который мы настраивали.

Подготовка занимала около полутора недель, в ходе которых директора департаментов анализировали ситуацию по проектам, вырабатывали меры реагирования на отклонения от планов и договаривались между собой, кому от кого что нужно, чтобы в торжественной обстановке под телекамерами доложить Губернатору.

Губернатор тратил на эти совещания один час в месяц. Но ради этого часа проделывался целый вагон работы.

Чтобы это заработало, надо соблюдать несколько условий

Четкие правила подготовки. За какое время до начала направлять материалы, кому, какие обязательные согласования и т. п.

Правила эскалации. Какие проблемы сотрудники решают сами, какие — выносят на совещание.

Требования к выносимым материалам. Шаблоны управленческой отчетности, типовые слайды и пр.

Ответственный за качество процесса подготовки. Например, проектный офис.

Ответственный за прозрачность. Чтобы никакие детали не смягчили и не обошли в процессе «договаривания», часто нужна третья, независимая сторона, которая проверяет достоверность данных.

Снизить стресс и сопротивление за счет изменения отношения — простой прием, используемый профессиональными консультантами

Василий Скалон — Tue, 23 May 2023 13:23:18 +0000

Однажды я принимал участие в тренинге по прокачке социальных навыков, который подразумевал общение со случайными людьми на улицах. Тема общения могла быть в том числе довольно дурацкой или провокационной, и от общения надо было получить определенные результаты.

Тренинг проходил в небольшом городке, и когда 30 участников разбрелись по небольшому центру, была велика вероятность, что, подойдя к очередному человеку со своим дурацким запросом, я буду не первым, и меня встретят готовым отпором. Очень неприятная мысль, которая мне мешала приступить собственно к упражнению.

Я подошел к своему «куратору обучения» (один из команды организаторов, который давал обратную связь и поддержку в ходе полевых упражнений) и пожаловался на сложившуюся ситуацию. Его ответ я запомнил, и повторял с тех пор добрую сотню раз:

«Ну да, ты прав: задача усложнилась. Ну и что? Ты рассчитывал пройти этот уровень на easy, а оказался nightmare, но это все та же игра, просто сложнее»

Удивительно, но эта простая мысль переключила меня из режима «уу-у-у-у, все так плохо и несправедливо» в режим азартного поиска решения.

«Тест апельсинового сока» от Дж. Вайнберга

Есть отличная, очень афористичная книга про консалтинг от Джерри Вайнберга, в русском переводе называется «Закон малинового варенья». Она написана в формате притч/баек, и чаще всего я вспоминаю одну, под называнием «Тест апельсинового сока».

Представьте, что вы — менеджер отеля, и к вам обратился заказчик со следующей просьбой.

Он хочет организовать ежегодный слет сотрудников своей компании на 700 человек.

По устоявшейся традиции они завтракают тостами, и ровно в 7:00 основатель произносит напутствие, под которое все 700 человек должны чокнуться большими бокалами свежевыжатого апельсинового сока.

Любой, кто представляет себе организацию мероприятий, понимает, что это весьма сложная логистическая задача: мало того, что надо организовать визит и размещение 700 человек, так еще и завтрак тостами, отжим 700 порций сока в такие сроки, чтобы он оставался свежевыжатым ровно к 7:00...

Звучит как кошмар для организатора.

В притче Вайнберга менеджеры отелей делятся на три категории:

Которые говорят, что это невозможно. Их заказчик отметает.
Которые говорят «нет проблем». Эти либо не отдают себе отчета в масштабах задачи, либо хотят любой ценой получить заказ, а там хоть трава не расти. Они тоже не прошли тест.
Которые говорят: «Окей, мы можем это сделать. Это будет стоить вам столько-то».

Только третий вариант — подход настоящего профессионала.

Да, заказчик может счесть не целесообразным тратить на организацию ивента те деньги, которые с него запросят, но это уже совершенно другой вопрос, который он способен решить сам.

Сложно ≠ невозможно

Внедряя новый процесс, решая сложную задачу, я много раз наталкивался на сопротивление: «Это невозможно» — со стороны сотрудников.

По моим наблюдениям, находясь в ощущении «это невозможно» люди с большей вероятностью переходят в режим обороняющегося сопротивления: нет почвы для сотрудничества, нет обсуждения, только защита от опасной и вредной идеи.

Переключение в режим «это просто повышенный уровень сложности» сразу же дает пищу для брейнсторма, творчества, совместного решения.

Более того: когда вы решаете творческую задачу, стресса становится гораздо меньше, чем когда вы сопротивляетесь абсурдной и невозможной прихоти.

Почему не всегда полезно побеждать в переговорах

Василий Скалон — Tue, 23 May 2023 13:15:55 +0000

Есть такая технология, очень полезная для менеджеров и переговорщиков: «Управленческие поединки» (УП).

Вам с оппонентом дают кейс, роли в этом кейсе, и вы вступаете в поединок, чтобы достигнуть целей.

Например, спор двух партнеров по бизнесу. Один больше участвует в операционке, чем другой, и хочет за это большую долю прибыли. Второй считает иначе, потому что (...какие-то разумные аргументы). Вам достается роль одного из партнеров, и вы должны топить за свое. Затем меняетесь ролями.

Судьи оценивают переговоры с нескольких позиций: «Доверил бы я свою собственность такому человеку?», «Пошел бы я работать к такому человеку?» и «Направил бы я такого человека на переговоры?».

Почитать подробнее можно здесь.

Крутая технология. Реально работает. Прокачанным в ней людям палец в рот не клади.

Однако я сталкивался и с ситуациями, когда владение УП человека подводило.

Всегда ли полезно побеждать в переговорах?

Представим себе ситуацию: вы — исполнитель по проекту, и пользуетесь технологиями УП, чтобы отбить замечания заказчика. На любые его аргументы вы отвечаете так ловко, что он разводит руками и соглашается: да, мол, крыть нечем. Вы отбили замечания, подписали акты и сэкономили свой бюджет.

Но — удивительно — заказчик почему-то не горит покупать у вас новый проект. Почему?

Есть не только «победил/проиграл», но и «прав/не прав»

Возможно, заказчик действительно напридумывал какой-то фигни, которая принесла бы ему ноль пользы. Но в обсуждении замечаний он ожидал от вас больше заботы. А натолкнулся на жесткий отпор, причем он еще и почувствовал, что его по щекам отхлестали.

На мой взгляд, умение побеждать в УП — это примерно как драться. Если вы — мастер спорта по джиу-джитсу, вы сможете отмудохать в лоскуты примерно любого оппонента, который встретился вам в жизни.

Однако героем вы станете только в том случае, если оппонент был преступником, угрожал вам или вашим близким. Если же вы наброситесь с кулаками и болевыми приемами на заказчика — преступник это вы.

Так и в переговорах: если вас хотят «притопить» на совещании в большой корпорации, где идет битва за ресурсы — надо уметь отбиться, причем желательно так, чтобы больше попыток не возникало.

Если же вы неправы «по понятиям» (например, не слышите заказчика), вы можете сколько угодно «побеждать» в переговорах, но это только приведет к разрушению отношений.

Конечно, можно сказать, что это неправильное применение технологии, раз оно приводит к таким результатам.

Но я хочу подчеркнуть, что есть более глубокий слой, про который легко забыть — правильно или не правильно «по понятиям».

Необходим прочный этический фундамент

Я уже излагал в блоге свою конфликтную стратегию.

Суть ее в том, чтобы вести переговоры с этически-безупречной позиции:

Эта позиция правильная «по понятиям», и она безопасна в применении. Простое следование ей закрывает 95% всех переговорных ситуаций в обычной среде: в командной работе редко возникают ситуации, когда надо драться (не говорю сейчас про токсичные корпорации).

Никоим образом не хочу попрать, или хоть как-то присоседиться к авторитету Владимира Тарасова, который изобрел технологию управленческих поединков, структурировал и превратил в дисциплину.

Книги Владимира Тарасова — бесконечный источник управленческой и житейской мудрости.

Опыт поединков поможет вам не только в оставшихся 5% жестких конфликтных ситуаций, но и просто быстрее соображать в конфликте.

Но каждый раз, собираясь восторжествовать над оппонентом, задайте себе вопрос, на какой стороне вы находитесь с точки зрения справедливости.

Инструмент ментальной гигиены, без которого вы обречены тратить силы, время и деньги

Василий Скалон — Wed, 17 May 2023 12:11:54 +0000

Большинство людей интуитивно неправильно формулируют проблемы.

На первый взгляд, это может показаться пустяком, но я уверен, что бизнес теряет невероятное количество денег и ресурсов, решая неправильно сформулированные проблемы. В проектном управлении я сталкиваюсь с этим сплошь и рядом.

Проблема ≠ отсутствие решения

Классическая ошибка — формулировать проблему через отсутствие решения.

Для примера возьмем проект внедрения системы контроля поручений (СКП) руководителя. В паспорте проекта неопытный менеджер может описать проблему так:

«Отсутствует система контроля поручений»

Не видите здесь ничего странного? Давайте позадаем дополнительные вопросы:

А нужна ли нам вообще СКП?
Почему нам нужна именно СКП, а не секретарь?
Почему СКП нужна именно сейчас?

Все они остаются без ответа.

Теперь попробуем сформулировать иначе.

Контроль поручений силами секретариата без автоматизации требует целой штатной единицы
Сбор отчетности по поручениям силами секретарей вызывает резкое раздражение у менеджеров
Высокая текучка среди работников секретариата, частая причина смены работы: «Меня все ненавидят, потому что я работаю „дятлом“»
Невыполнение неучтенных поручений привело к финансовым потерям не менее 1,2 млн рублей в ноябре 2022.

Вот тут уже понятно, что секретари не справляются, и потери большие.

В первом случае под проблему замаскировалось конкретное решение, а причины, по которым оно вообще потребовалось, были скрыты.

Во втором случае мы указали, что мы решаем, — то есть, конкретные проблемы, — чтобы предложить решение: систему контроля поручений.

Это не спор об определениях, а очень практичный вопрос

Кто-то может даже сказать: «А для меня именно отсутствие СКП проблема!»

На это можно ответить, что спор о том, что считать проблемой, не лингвистический, а прагматический.

В бизнес-обстоятельствах проблема — это что-то, что мешает достижению целей. Цель бизнеса — зарабатывать деньги сейчас и в будущем. С ней связаны все остальные цели — подразделения, проекта, сотрудника и т. д.

Из правильной формулировки проблемы должно быть понятно, желательно — без дополнительных пояснений, как она мешает достижению целей.

Вот два прагматичных следствия из правильной формулировки проблемы:

Понимаем целесообразность решения.

В нашем примере менеджер мог обнаружить, что проблемы-то собственно и нет. Например, у нас маленькая команда, все мотивированные как черти, и без всяких поручений просто рвут и мечут.

Неправильно определив проблему, мы ограничиваем себя в решениях.

Какие есть альтернативные способы внедрения СКП? Только разные варианты СКП.

Посмотрев внимательно на правильные проблемы, мы можем найти и другие подходы. Например, предложить секретарям какую-то компенсацию испытываемых неудобств и обучить их более деликатно запрашивать статус с менеджеров. Это может оказаться сильно дешевле и принести другие полезные плоды.

Как формулировать проблемы правильно?

Помогает проверочный вопрос: «Чем это плохо?» Задавайте его, пока он не начнет звучать совсем уж по-идиотски. Чаще всего, это происходит, когда доходит до денег. Обычно понятно, чем плохо, если мы теряем 10 млн в месяц.

Тем не менее, рекомендую и в «идиотских» ситуациях себя преодолеть и спросить еще пару раз. Бывает, открываются новые бездны.

Я привел одну из наиболее типичных ошибок, но есть и другие. Например, когда проблема звучит как обвинение (мешает трезвому обсуждению), или когда это проблема уровня «у нас хреновые законы» (обычно не решаема в рамках компании, поэтому бесполезна) и т. д.

Чтобы лучше разобраться, почитайте про «критерии проверки логических построений» и «правила формулировки нежелательных явлений» в теории ограничений систем.

Там еще выше уровень методологической чистоты формулировок. По опыту, не всегда практично достигать именно этого уровня, но изучение принципов очень помогает ясности мышления.

.

Василий Скалон — Wed, 17 May 2023 12:02:58 +0000

Кто хоть раз внедрял в компании таск-трекер или систему управления проектами с вероятностью 90% знает на практике, что значит «система не взлетела»:

Система вроде бы есть, но в нее никто не заходит
Данные вроде бы есть, но менеджеры все равно звонят исполнителям по телефону, чтобы уточнить статус
Информация в системе расходится с реальностью

Я знаю, я был там.

Теперь, внедряя такие штуки, я пользуюсь отличным показателем, который говорит, жива ли наша система управления:

Количество задач, по которым прогнозный срок находится в прошлом.

Давайте разберемся, что означает этот показатель?

Прогнозный срок — это сообщение исполнителя руководителю. Ситуация, когда по активной задаче прогнозный срок находится в прошлом, возможна только в одном случае:

Исполнитель не обновил либо прогноз по срокам, либо статус задачи, т. е. забил на коммуникацию.

Почему это так важно?

Система управления нужна для того, чтобы облегчать принятие решений. Руководитель смотрит на задачи проекта и понимает, где отставание, какие проблемы, где ресурсов добавить и т. п.

А теперь давайте представим, что какой-то неизвестный процент задач в этой системе показывает ошибочную информацию.

Это бесповоротно подрывает доверие к системе.

Руководителю приходится переходить в ручной режим: звонить исполнителям, вместо того, чтобы пользоваться дашбордом. Держать все в голове. Вести заметки в своем собственном эксельчике.

Иными словами, система становится бесполезной.

Что делать?

Когда сотрудники нарушают сроки, не сделывают цели, заваливают проекты — я рекомендую проявлять максимум терпения и принятия (если конечно это не злостный игнор правил и нарушение договоренностей). Обычно человек сам не рад, что завалил проект.

Но я совершенно непреклонен в вопросах соблюдения правил и поддержания коммуникации. Потому что малейшая слабина в этом вопросе подрывает весь процесс, который ведет команду к успеху.

Поэтому когда я настраиваю дашборды для проведения планерок, я на самом верху размещаю красный виджет «Не обновленные задачи», и завожу правило: «Ребята, если на момент начала планерки здесь есть хоть одна задача, будем ругаться».

Приятные и важные следствия

Постоянный мониторинг этой простой и однозначной метрики приводит к тому, что люди вынуждены актуализировать статусы и сроки, подавать запросы о переносе срока... то есть, появляется та самая управляемость и прозрачность, ради которой вы загнали всех в систему.

Да, конечно, первое время люди будут обновлять задачи, которые почти «протухли», и делать это только перед планеркой. Но обычно работа в системе постепенно входит в привычку, и, при должной настойчивости менеджера, команда начинает общаться через таск-трекер. А это уже позволяет реально контролировать процесс, радикально сократить время на планерки и т. п., о чем я уже много писал (например, здесь и здесь).

.

Василий Скалон — Wed, 17 May 2023 11:54:43 +0000

Часто в околобизнесовых кругах можно слышать про проекты внедрения/трансформации корпоративной культуры и/или внедрения ценностей.

Звучит круто. Сотни сотрудников корпорации, объединенные в едином порыве строят значимый бизнес. При этом мотивированы они не зарплатой, а чувством принадлежности и смыслом, который дает им работа.

И примеры сильных корпоративных культур у всех на слуху.

Однако мне вспоминается фраза, которую сказал операционный директор одного очень большого и серьезного заказчика, для которого мы делали проект:

«Я считаю бесполезно внедрять корпоративную культуру саму по себе. Потому что корпоративная культура — это следствие того, что и как мы делаем»

К сожалению, некоторые руководители считают, что достаточно повесить на стене в офисе плакат: «Наша ценность — развитие!» — и народ вовлечется и не пойдет просить повышения зарплаты в следующий раз.

Есть отличный прием из практик по управлению изменениями.

Как в игре «Крокодил»: топ-руководитель не говорит об изменениях, а показывает конкретными действиями.

Например, у нас диджитализация? Пусть смотрит отчеты на айпаде, а не распечатанные на бумажке.

Внедряем ценность «Результатоориентированность»? Запустите внедрение ОКР.

.

Василий Скалон — Wed, 17 May 2023 11:53:44 +0000

Часто слышу от менеджеров примерно следующие слова:

«Вася, сорри, что тебя динамлю, но руководство не выделяет мне ресурсы, поэтому...»

И дальше идет:

«...я не могу заниматься твоим проектом»,

«...у меня нет заместителя и я все завязал на себя»,

«...мы завалены делами и факапим задачи».

По этому поводу я могу только повторить слова моего старшего товарища и наставника:

«Один из основных скиллов менеджера — уметь выбить ресурсы»

Приведу пример как это можно сделать из своего опыта.

Член моей команды — директор департамента — был очень завален и злостно фачил задачки. Когда мне надоело стоять у него над душой и я понял, что надо что-то системно менять, я пришел к нему со словами: «Дорогой Коля (имя изменено), я вижу, вы с ребятами завалены. Давай я помогу тебе правильно донести эту ситуацию до руководства. Для нашего проекта это большой риск, я не могу стоять в стороне».

После чего я сел с ним рядом на табуреточку и мы вместе заполнили таблицу: текущие проекты на подразделении, оценка трудозатрат с обоснованием, объем непроектных задач с примерами и категориями и т. п.

(См. скрин ниже)

В общем, я показал на данных, что объем обязательств, возложенных на подразделение, не реалистичен.

В нижней строке на скриншоте вы можете увидеть почти двукратное превышение доступного объема трудозатрат.

В результате мы согласовали бюджет на консультантов, которые сняли с подразделения часть задач по моим проектам.

Важно добавить.

Часто руководство режет ФОТ/штат прямо требуя или косвенно подразумевая, что руководители должны оптимизировать процессы. Это не всегда реалистичные ожидания, т. к. из-за сокращения штата количество текучки на сотрудника увеличивается, что не располагает к тому, чтобы заниматься задачами оптимизации.

Тем не менее, неся руководству аналитику по доступному объему ресурсов, не забудьте указать, какие меры по оптимизации рабочего процесса вы уже приняли и какой был/ожидается от них эффект.

.

Василий Скалон — Wed, 17 May 2023 11:50:03 +0000

Сегодня делюсь отличным материалом, который я пересылал добрую сотню раз. Я отправлял его каждому начинающему руководителю проектов (и не только).

Что значит «сделать»?

Я прочитал этот коротенький пост в 2014-м году и меня как громом разразило. Это был один из первых материалов, который лег в основу моего сегодняшнего представления о командной работе.

Речь в нем идет о том, что такое ответственность и что такое настоящая результатоориентированность.

Автор — Николай Товеровский. Кстати мой коллега, руководитель проектов и тренер. У него вокруг принципа «сделывания» целая методология построена. Есть книга и тренинг по управлению проектами в Школе менеджеров Бюро Горбунова.

Вот его сообщество, где можно пообщаться на всякие менеджерские темы.

(Промо абсолютно добровольное и безвозмездное, из респекта к профессиональным заслугам коллеги)

.

Василий Скалон — Wed, 17 May 2023 11:46:32 +0000

Есть отличный анекдот, как пользователи читают инструкции:

— Положите кирпич на стол.

— Что положить, не понял?

— Кирпич.

— А, да. Куда, говорите положить?

— На стол.

— А, точно. Бросил под стол, так пойдет?

— …

Я сейчас не к тому, что все пользователи тупые, ни в коем случае. Я знаю очень умных и прекрасных во всех отношениях людей, которые читают инструкцию только когда что-то сломалось.

Это абсолютно естественно: все занятые, всем очень сложно выделить силы и время на задачу, с которой вы к ним пристали.

Просто это та реальность, которую надо учитывать.

Вот несколько выводов.

Не рассчитывайте, что вы напишете инструкцию и на этом все счастливо закончится. Предусматривайте поддержку внедрения, контрольные мероприятия и т. п.

Не злитесь и не раздражайтесь, потому что происходящее — нормально. Это совет не только для поддержания психического здоровья, но и очень важный навык менеджера. Когда вы сохраняете невозмутимость и терпение, это спокойствие передается команде, вашим заказчикам и т. п. А это значит меньше пустых тёрок, больше дела. Мне много раз давали обратную связь, что я очень терпелив, и это поддерживает.

Облегчайте инструкции по мере возможности или устраняйте их совсем. Если инструкция 16 страниц — мало шансов, что ее кто-то хотя бы откроет (если вы не в госорганах работаете). По мере возможности встраивайте инструкции в процесс: подписывайте поля, кнопки перехода по статусам в Джире. Пишите простым человеческим языком без канцелярита.

Порой инструкция нужна для того, чтобы лишить права на незнание. Если у вас есть инструкция, уже не получится так легко сопротивляться внедрению системы, объясняя, что она сложная и какая-то не такая.

Кто должен сказать срок по задаче? Неочевидное дополнение к очевидному вопросу

Василий Скалон — Wed, 10 May 2023 07:42:38 +0000

Думаю большинство читателей, прочитав вопрос, вынесенный в заглавие, скажут, что менеджер должен сказать срок. И будут совершенно правы. Но есть нюанс.

Приведу пример.

Когда мне сотрудник говорит: «Вася, я не сделал эту задачу, ведь ты не сказал мне срок!» — я отвечаю ему: «А почему ты не спросил срок?»

Иначе получается довольно тухлая ситуация в стиле «вас много, а я одна»: типа, пока вы мне нормально задачу не поставите, я пальцем не пошевелю. Как будто эта задача нужна только менеджеру, а не всей команде.

Это совсем не то отношение, на котором должна строиться командная работа.

.

Василий Скалон — Wed, 10 May 2023 07:32:39 +0000

В обсуждении как сделать так, чтобы сотрудники не опаздывали на работу, прозвучало предложение обзванивать сотрудников с напоминаниями или отправлять за ними машину.

Допускаю, что в каких-то ситуациях это может быть уместно — например, если до места работы надо ехать 40 минут по замерзшей тайге, но как способ решить дисциплинарную проблему это ужасное решение.

Придерживаться правил дисциплины — ответственность сотрудника.

Приведу аналогию из педагогики.

Часть задач ребенок умеет выполнять сам, часть — не может делать вообще, а есть задачи где ему нужна помощь взрослого, чтобы научиться. Это — «зона ближайшего развития».

Большие проблемы наступают тогда, когда эти зоны путаются. Если вы, условно говоря, завязываете ребенку шнурки, когда он сам это прекрасно умеет, не нагружаете обязанностями и ответственностью, вы можете вырастить эгоцентрика, который так и будет сидеть у вас на шее и еще попрекать, что вы о нем недостаточно заботитесь.

Конечно, на работе мы имеем дело со взрослыми людьми, это надо учитывать, но принцип похожий.

Если вы бегаете за своими сотрудниками, собираете их на совещания, напоминаете им не опаздывать, вы сокращаете их зону ответственности. Следующим шагом они могут сказать: «А, ну так это вы меня вовремя не привезли на работу, это ваша проблема».

Сотрудники опаздывают на работу. Что делать?

Василий Скалон — Wed, 10 May 2023 07:30:48 +0000

Недавно в одном профессиональном сообществе руководитель спросил у коллег, что делать с сотрудниками (электрики и сантехники), которые опаздывают на работу, а порой и прогуливают.

Сообщество бросилось на помощь, советуя:

Жестко лишать премий.
Увольнять.
Штрафовать.
Провести глубинное интервью с каждым из сотрудников, уточнить, по каким причинам они не пришли, решать глубинные причины.
Обзванивать всех, отправлять за ними автобус, чтобы привезти на работу.

Интересный набор. Особенно меня п.5 впечатлил, но о нем отдельно напишу.

Среди этого обсуждения инициатор мимоходом роняет фразу, дескать «рентабельность бизнеса и убытки от их поведения — моя проблема, их задача — прийти и отработать положенное время».

Мне кажется, в этом кроется основная причина.

Небольшое отступление в качестве примера.

Свои результаты лучше мотивируют

Помнится, в ту пору, когда я с трудом заканчивал ВУЗ и не умел фокусироваться на делах примерно совсем, я исправно ходил на репетиции блэк-дэс-метал группы, в которой был вокалистом, и готовился к ним гораздо исправнее и охотнее, чем к экзаменам и семинарам.

Я отчетливо помню свою мотивацию. Это было ощущение, что группа — это моя ответственность, и я сейчас подведу не свое абстрактное будущее и не родителей, с чьим контролем я боролся, а конкретных друзей, которые мне скажут: «Э, Вася, ну ты чего?».

В учебу я не был вовлечен, потому что не чувствовал, что мне это нужно. А вот в группе я чувствовал свой вклад и ответственность перед конкретными людьми, поэтому был гораздо более вовлечен.

Осмысленность работы и человеческие отношения вовлекают

Посмотрим теперь, что говорит менеджер сотруднику: «Твоя задача — отработать отсюда досюда. Все, что за рамками этого тебя не касается». В результате, сотрудник не чувствует никакой особой ответственности, кроме того, что он не пришел вовремя, «ай яй яй». Далеко не все люди испытывают моральную боль, нарушая правила.

В описанной ситуации я бы постарался вовлечь сотрудников в более высокоуровневые задачи: рассказывал им про то, как их труд влияет на бизнес-результаты, удовлетворенность заказчиков, репутацию и пр. Кроме этого, я бы советоваться с ними по вопросам, связанным с организацией труда, в части, касающейся их. Внедрял бы их инициативы и благодарил за то, как они круто что-то придумали.

Я бы постарался создать ситуацию, когда сотрудник чувствует, что он влияет на результаты, работает осмысленно, а не просто приходит «оттрубить от звонка до звонка».

Вовлечение должно быть без кринжа и сюсюканья

Важно, чтобы это вовлечение было искренним, без показухи и без сладких соплей в сахаре. Сотрудники — взрослые люди, общаться с ними надо по-взрослому, уважая их способность принимать решения и нести ответственность.

Нельзя подходить к людям с позиции «сейчас я перевоспитаю этих несознательных ребят», как интерпретировали мои предложения некоторые участники дискуссии.

Мой тезис в том, что сотрудники — нормальные обычные люди, и если они что-то не делают, то это потому, что у них недостаточно мотивации/вовлечения. И с этим можно работать.

Разумеется, это не серебряная пуля

Серебряных пуль вообще в менеджменте не бывает.

Бывают люди с такой низкой сознательностью, что у них вызывает бунт любое кажущееся им принуждение. Бывают социопаты, которые не реагируют на общение «по-человечески» и не сопереживают вашим благим целям.

Часть людей придется уволить.

Вероятно, придется довольно жестко контролировать дисциплину.

Но удивительно часто менеджеры забывают о том, что на первом месте должно стоять общение с сотрудниками как со взрослыми людьми, которым важен смысл.

Порядок бьет класс

Василий Скалон — Wed, 10 May 2023 07:28:07 +0000

Я не большой любитель «быстрорастворимой мудрости» в виде пословиц, но невозможно отказать им в меметической устойчивости. Поэтому иногда пословицы бывают очень полезны в целях передачи знаний/культуры.

«Порядок бьет класс» — как раз из таких выражений.

Мне кажется, оно не очень распространено в России из-за повсеместной привычки к авральному режиму работы и трудовому подвигу, но я считаю, что всем менеджерам хорошо бы взять его на вооружение.

Затащили проект в последний день перед дедлайном? Молодцы, класс, но в следующий раз давайте лучше распланируем работы и обойдемся без трудового подвига.

Менеджер привычно бросается грудью на амбразуру и вывозит проект на своей энергетике? Класс, круто. Но давай ка учиться делегировать, пока не выгорел.

Весь отдел работает по 12 часов шесть дней в неделю? Отличная приверженность делу, ребята. Класс. Но давайте проведем ретроспективу и посмотрим, как нам лучше организовать работу.

А зачем вообще так заморачиваться?

Василий Скалон — Wed, 10 May 2023 07:25:46 +0000

Недавно общался с коллегой-РП. Разговор зашел на тему организации работы, и я показал свою систему, в которой задачки и ключевые результаты разложены по своим реестрам, отслеживается отклонение от плановых сроков, выделены направления работ и пр. (однажды расскажу об этой системе подробнее).

Оказалось, что он вполне успешно руководит ИТ-проектами, гораздо меньше заморачиваясь. Ведет задачки в заметках например.

Действительно, зачем вести реестр поручений? Ведь можно по скраму провести стендап и ответить устно на три вопроса: «Что сделано? Что собираюсь делать? Какие препятствия?»

Команда обычных людей

Коллега сказал еще одну важную вещь: «Я считаю, что важнее системы управления замотивированная крутая команда».

Согласен на 100%.

Проблема в том, что такая команда — это подарок, или плод долгих кропотливых усилий. А результат нужно давать уже завтра. Поэтому приходится работать с тем, что есть.

Я несколько раз слышал, что у ребят, которые приходят на менеджерские позиции «в индустрию» из топовых консалтинговых компаний, сильная ломка.

В условном МакКинзи тебе особо не нужен менеджмент. Ты только открыл рот, поставить поручение, тебе уже приносят результат, даже лучше, чем ты мог ожидать. Потому что там работают сверх-мотивированные, крайне высокооплачиваемые люди.

В большинстве обычных компаний это не так. Руководишь ты например орг.проектами (улучшение бизнес-процессов, внедрение систем), члены команды помимо твоего работают еще на трех проектах, не говоря уже про функциональные обязанности, и вот уже тебе приходится за ними бегать, собирать статусы.

Большие команды нуждаются в более сложной координации

Но даже если вы вручную отобрали и выпестовали золотую команду, при определенных размерах начинается хаос. Например, если у вас пара десятков таких супер-бойцов, работающих в разных направлениях.

Без удобной отчетности очень сложно будет консолидировать информацию, необходимую для принятия решений.

Задачи в системе можно делегировать

Классно, когда человек горит душой, полностью погружен в свое дело и знает все ходы и выходы в своей зоне ответственности. Помнит все отданные поручения, может по памяти назвать последние цифры по ключевым показателям. Проблема в том, что если кроме его памяти это нигде не записано, это представляет огромный риск для бизнеса.

Завтра такому менеджеру упадет кирпич на голову, или придется например экстренно релоцироваться со сменой работы... и у вас провисает целый огромный кусок бизнеса.

Другое дело, когда у него есть утвержденный календарный план, реестр поручений и открытых вопросов, настроены регулярные совещания, на которых эти реестры рассматриваются, выработаны правила эскалации вопросов и работы с отклонениями от плановых значений.

Такую систему некоторое время может поддерживать даже простой администратор.

.

Василий Скалон — Wed, 10 May 2023 07:21:18 +0000

Бывало у вас такое, что решения руководства, касающиеся непосредственно вашего рабочего процесса, оказываются настолько неадекватными и не соответствующими реальности, что диву даешься: «В каком мире живут эти ребята?»

А может быть ваши решения оказывались теоретическими построениями, которые рассыпались от первого контакта с реальностью?

Есть в менеджменте такое понятие — «гэмба». Грубо говоря — это место, где создается ценность для бизнеса или для клиента. Например, если у вас банк, то «гэмба» — это операционный зал. Если производство холодильников — то сборочные линии.

Термин пришел из производственной системы Тойота. Там менеджерам вменялось в обязанность проводить довольно значительный процент времени в «гэмбе». Авторы термина прекрасно понимали, что решения руководства должны отталкиваться от реальных проблем, которые испытывают реальные, а не воображаемые люди.

Я убеждался в справедливости этой идеи много, много раз.

Однажды мы часов пять на протяжении нескольких дней сидели с моими коллегами-методологами, брейнстормили, что бы такое сделать методологически правильное для заказчика. Наштурмили массу идей.

А потом я приезжаю в командировку к заказчику, сажусь с ребятами из проектного офиса рядом на табуреточку, и смотрю, как они работают. И в этот момент понимаю, что все наши хорошие, светлые идеи надо выкинуть к такой-то матери в помойку, потому что они вообще не релевантны. А ребятам из проектного офиса сделать простую удобную эксельку, потратив на это полтора часа. И пользы от нее будет в десять раз больше, чем от наших умозрительных построений.

Мое глубокое убеждение в том, что огромная часть проблем в России проистекает из того, что лица, принимающие решения, максимально удалены от «гэмбы». Как географически — все решения стянуты в Москву — так и социально/культурно/экономически. Когда-нибудь напишу на эту тему большой материал.

Что делать, если шеф меня микроменеджерит? Вопрос от подписчика

Василий Скалон — Wed, 10 May 2023 07:11:58 +0000

Подписчики иногда задают мне вопросы, на которые я обычно отвечаю, иногда — в форме поста. Сегодня меня спросили, как быть, если твой шеф занимается «чайка-менеджментом» (прилетел, наорал, насрал и улетел) или «микроменеджментом».

Отличный вопрос.

Часто в качестве мер противодействия звучит что-то вроде «поговорить, чтобы он ко мне не лез» или «объяснить ему, что я профессионал и сам знаю, что и как надо делать». Проблема этого подхода в том, что у руководителя есть основания, чтобы микроменеджерить. Возможно — это субъективные, эмоциональные, основания, но они важны для него. А разговор в духе «давай ты не будешь ко мне лезть» эти основания полностью игнорирует.

Выстраивая границы в отношениях с руководителем важно понимать, что у него другой уровень ответственности. Как минимум, шеф отвечает за вас, поэтому ваши результаты непосредственно влияют на него. Он имеет право вас контролировать, а ваша обязанность — первым стараться его услышать и понять.

Поэтому я предложил начать с того, чтобы позаботиться о своем руководителе. Постараться взглянуть на ситуацию с его стороны, понять, почему он гиперконтролирует и микроменеджерит. Возможно, вы недавно с ним работаете и не успели выстроить доверие, или где-то уже не оправдали его надежд. Возможно, он просто не умеет делегировать, но в любом случае, ему некомфортно отпустить вас. С этим нужно считаться.

После этого я бы подошел к шефу на разговор примерно такого содержания:

Уважительно показать, что я его слышу и понимаю его беспокойство. Не в режиме «я понимаю, что ты перфекционист и невротик...», а в режиме «какие риски он видит».

Предложить меры, которые я предприму для минимизации этих рисков и соблюдения его комфорта. В какой форме, как регулярно отчитываться, что согласовывать с ним и в каком режиме.

Договориться о свободе действий внутри установленных границ его комфорта.

В дальнейшем — постепенно расширять свои границы автономии. Скорее всего, это будет происходить даже без вашей инициативы, если вы действуете результативно и уважаете границы шефа.

Важно: нельзя просить менеджера отпустить контроль до того, как вы показали, что вы его услышали и что вы способны делать то, что заявляете.

К сожалению, это не серебряная пуля. Бывают редкие руководители, которые вас будут микроменеджерить и после такого разговора, кто-то может вас бояться за умение вести открытые и твердые разговоры, с кем-то просто не возникнет «химия».

Тем не менее, если применить эту тактику правильно (с искренней заботой и желанием услышать), в 9 случаях из 10 она приведет к существенно более комфортным отношениям с шефом.

Важная вещь, которую нужно помнить, руководя сложными сотрудниками

Василий Скалон — Wed, 10 May 2023 07:09:14 +0000

Я обожаю менеджмент. Чрезвычайно увлекательная работа, состоящая из постоянного решения головоломок с очень непредсказуемым компонентом: свободной волей других людей. К сожалению, иногда именно благодаря этому компоненту работа менеджера становится невероятно высасывающей.

Помню методолога на одном из своих проектов. Он был старше меня по возрасту и в методологии более компетентен, чем я. У него практически любая входящая мысль попадала либо в корзинку «а, ну это само собой разумеется» либо в «я не согласен». И я даже не знаю, что из этого было сложнее перешибить — он стоял на своей позиции насмерть.
Вспоминаю нашу битву, когда я просил подготовить для заказчика тезисы на полстранички, а он мне принес пространные рассуждения на трех листах, и намекал, что если мне (и заказчику) сложно в этом разобраться, это свидетельство наших скромных интеллектуальных способностей.

Еще одним сложным членом команды был директор департамента. Очень ценный, незаменимый кадр, но ужасный менеджер. Он принимал нереалистичные обязательства и был настолько завален работой, что читал письма только от шефа, о чем не стеснялся сообщить.
Мне приходилось в прямом смысле слова стоять у него над плечом, чтобы он сделал задачи, которые от него требовались. Я сам организовывал его сотрудников, потому что он по две недели не мог поставить им задачу и получить результаты.

Лютейший случай был когда сотрудница, которую я недавно нанял, воспылала ко мне какой-то дикой ненавистью и начала создавать против меня коалицию среди других сотрудниц, распуская совершенно неадекватные слухи (я работал в преимущественно женском коллективе).
Впоследствии я всерьез заподозрил у неё психические отклонения, но в тот момент я был просто в шоке. Особенно в шоке от того, что люди, с которыми я уже год вместе работаю, с готовностью верят совершенно бредовым слухам.

Осложняет дело то, что не всегда ты можешь просто взять и уволить человека. Иногда у тебя просто нет другого кадра, иногда не ты принимаешь решение об увольнении. Приходится как-то работать с тем, что есть.

В этих ситуациях меня поддерживала одна мысль, которую я повторял себе наверное десятки раз:

Именно благодаря таким вот сложным персонажам и растет твое управленческое мастерство, чувак.

Руководитель «сделывает» дела руками других людей, и чем шире диапазон «человеческих ресурсов», которыми руководитель может добиваться результатов, тем он более ценен.

.

Василий Скалон — Wed, 10 May 2023 07:07:21 +0000

Руководитель проекта (да и другие менеджеры) часто оказывается в ситуации, когда для достижения результатов нужно оказать на кого-то воздействие, но прямое давление не применимо. Например:

Менеджер, от которого зависит ваш проект, игнорирует ваши задачи, но идти и жаловаться на него — опасно, т. к. он справляется со своей основной работой и находится на хорошем счету у руководства.
Проектный офис понимает, что проект плохо проработан, и у него высокие риски, но руководитель проекта не подчиняется проектному офису напрямую, работает с топ-менеджментом без посредников и позволяет себе забить на требования проектного офиса.
Подразделение тянет время, постоянно переносит сроки, при этом каждый раз у них убедительные аргументы.
Заказчик тянет с согласованиями, а потом наезжает на вас за срыв сроков.

Чтобы что-то предъявлять в такой ситуации надо быть крайне аккуратным. Помимо вашего шаткого положения, у вашего визави может быть масса совершенно объективных причин, которые надо принимать во внимание. Самый безопасный подход в этом случае это:

Показать проблему и ее следствия на фактах

После этого решать проблему вместе, без прямой конфронтации.

Лучше всего факты иллюстрируют цифры и графики. Например:

Показать на цифрах отклонение от плановых показателей и влияние отклонения на результаты проекта.
Фактический процент исполнения работ, который отличается от целевого.
Показать неполное выполнение процедур управления проектом (например, неполное оформление документов по проекту).
Величину просрочки по невыполненной задаче или количество переносов срока.
График, иллюстрирующий динамику выполнения работ во времени, на котором видно, как N дней/недель подряд процент выполнения не двигается с места.

Чудесное следствие в том, что вам не надо ни на кого наезжать, если проблема наглядна, а последствия значимы. Вы не ябедничаете, не бросаетесь голословными обвинениями. Вы решаете проблему, находящуюся в вашей зоне ответственности.

Важно избегать разбора полетов, а сфокусироваться на конструктивной повестке: как устранить проблему и/или ее следствия.

Конечно, чтобы «батлить по фактам» необходимо:

Фиксировать планы
Фиксировать факты (документы, замечания, протоколы встреч, показатели и др.)
Выделять из фактов значимое, чтобы проиллюстрировать ваш основной тезис о проблеме и следствиях: количество дней просрочки, динамику показателя во времени и пр. Здесь пригодится знание о том, как составлять отчеты и работать с данными.

Пара простых правил, которые помогут разгрузить руководителя

Василий Скалон — Wed, 10 May 2023 06:58:51 +0000

Типичная ситуация: на встрече по проекту руководитель включает режим мозгового штурма и накидывает идей, что нужно сделать в проекте, какие риски и т. д. Сотрудник, отвечающий за проект, записывает все со слов шефа, идет делать. Шеф уходит с ощущением, что он выдал ценные указания, и теперь все будет хорошо. Сотрудник… а давайте посмотрим, что происходит с сотрудником.

Был ли шанс у сотрудника проявить какую-нибудь самостоятельность в решении проблемы?
Был ли шанс у сотрудника набить своих шишек и профессионально вырасти?
Насколько интересно и увлекательно — выполнять перечень задач, которые поставил вам кто-то другой?
Насколько это побуждает сотрудника разобраться в бизнес-задачах, т. е. в том, зачем мы делаем этот проект?

Ответив на эти вопросы мы поймем, почему довольно типичное следствие из описанной ситуации — перегруженный руководитель и пассивные сотрудники, которые часто «не тянут». А также текучесть кадров, выгорание руководителя, невозможность масштабировать бизнес и т. д.

Что можно сделать?

Ввести простое правило: «По 99% проблем ты ко мне приходишь с проработанными вариантами решения, которые я утверждаю (или отклоняю)». 1% — это запрос в стиле «надо посоветоваться»

Выделить зоны ответственности с четкими контрольными событиями. Например, руководитель проекта должен а) подготовить описание проекта, первую версию плана и б) принести на утверждение руководителю. Срок на подготовку — N дней.
Можно выдавать ответственность за значение показателя или за целое направление работ.

Конечно, при делегировании надо учитывать уровень зрелости сотрудника в данной конкретной задаче, а также понимать, как будет организован контроль. Скажем, если вы делегируете ответственность за показатель, надо быть уверенным, что сотрудник может (при разумной поддержке) нести такую ответственность, а также понимать, как вы собираете показатель и когда анализируете его динамику.