А теперь представьте, что продавцу каждый раз приходится искать следующий контакт для прозвона: фильтровать массу карточек в разных статусах, удерживать концентрацию, чтобы не отвлечься на более приятные задачи...<\/p>\n
Как вы думаете, какова будет продуктивность по сравнению с первым сценарием?<\/p>\n
Во всех интерфейсах систем, которые предназначены для работы с задачами, стремитесь к однозначности:<\/p>\n
- \n
- У каждого члена команды есть одна ссылка, на которую он нажимает, чтобы увидеть свои задачи.<\/li>\n
- На доске нет мертвых задач, настроены быстрые фильтры.<\/li>\n
- Все формулировки задач предельно однозначны, и подсказывают, что нужно сделать.<\/li>\n<\/ul>\n
А у вас в таск-трекере порядок?<\/p>\n", "date_published": "2023-05-23T13:57:25+00:00", "date_modified": "2023-08-02T07:40:17+00:00", "_date_published_rfc2822": "Tue, 23 May 2023 13:57:25 +0000", "_rss_guid_is_permalink": "false", "_rss_guid": "126", "_e2_data": { "is_favourite": false, "links_required": [], "og_images": [] } }, { "id": "121", "url": "https:\/\/blog.skalon.me\/all\/kak-udelyaya-odin-chas-v-mesyac-menedzher-mozhet-dvigat-ogromny\/", "title": "Как, уделяя один час в месяц, менеджер может «двигать» огромный объем работы?", "content_html": "
Одна из типичных проблем, с которой ко мне обращаются — без участия шефа ничего не едет. Приходится закапываться в текучку, вместо того, чтобы заниматься задачами развития. В тяжелых случаях менеджер может потонуть рутине отдела из трех человек.<\/p>\n
Как же управляют топ-менеджеры многотысячных корпораций? Ведь у них тоже 24 часа в сутки.<\/p>\n
Проиллюстрирую на примере одного своего проекта.<\/p>\n
Вместо брейнстормов — управленческое совещание<\/b><\/p>\n
Я внедрял проектное управление для заказчика. Когда я пришел, большая часть совещаний в компании представляла собой мозговые штурмы, на которые люди приходили общаться: обсудить проблему, выяснить информацию, подумать.<\/p>\n
Но чтобы контролировать большой портфель инициатив, такой режим не годился. Чтобы не утонуть в десятках совещаний, надо было успеть обсудить все самое важное по всему портфелю.<\/p>\n
Когда я предложил сделать для этого одну встречу, у заказчика был шок: такое совещание будет идти часов шесть!<\/p>\n
Я продолжал настаивать, что это возможно, если сделать совещание более концентрированным.<\/p>\n
Я прописал процесс подготовки к совещанию:<\/p>\n
- \n
- Все материалы к совещанию должны быть готовы за N дней до начала.<\/li>\n
- Все участники должны ознакомиться с материалами до начала совещания.<\/li>\n
- Если в материалах к совещанию выявляется какая-то проблема — например, по одному из проектов выявлено отставание, — участники должны успеть подготовить и согласовать между собой меры по работе с этой проблемой.<\/li>\n
- Если договориться не удается, предмет разногласий должен быть сформулирован в виде альтернатив, для каждой из которых описаны «за» и «против», чтобы председатель мог принять взвешенное решение непосредственно на встрече.<\/li>\n<\/ol>\n
На самом совещании мы вместо мозгового штурма предусмотрели краткий доклад о выявленных проблемах и предлагаемых контрмерах.<\/p>\n
Зачем тогда вообще проводить совещание, если мы все обсудили?<\/b><\/p>\n
Именно такой вопрос задавал заказчик, когда я выдвинул предложения.<\/p>\n
Помните мой пост про то, что сотрудник должен приходить с проектами решений, а не с проблемами<\/a>? Здесь происходит примерно то же самое.<\/p>\n
Вместо того, чтобы закатав рукава погружаться в обсуждение насущных вопросов, руководитель передает инициативу сотрудникам: «Думайте сами. Жду от вас проекты решений на утверждение».<\/p>\n
При этом результаты инициативы сотрудников рассматриваются публично<\/i> и торжественно на общем собрании.<\/p>\n
Если кто-то пришел неготовый — это видно.<\/p>\n
Если на совещании возникают споры — руководитель говорит: «Так, ребят, вы не готовы, идите договаривайтесь».<\/p>\n
Очень не хочется облажаться на таком совещании.<\/p>\n
Признаться, мне было сложно на словах убедить заказчика, что это сработает. Благо, у меня был большой кредит доверия, и мы попробовали. Но уже после пары совещаний сила этого приема стала очевидна всем.<\/p>\n
Вспоминаю аналогичный процесс подготовки к ежемесячному совещанию с Губернатором одного из регионов, который мы настраивали.<\/p>\n
Подготовка занимала около полутора недель, в ходе которых директора департаментов анализировали ситуацию по проектам, вырабатывали меры реагирования на отклонения от планов и договаривались между собой, кому от кого что нужно, чтобы в торжественной обстановке под телекамерами доложить Губернатору.<\/p>\n
Губернатор тратил на эти совещания один час в месяц. Но ради этого часа проделывался целый вагон работы.<\/p>\n
Чтобы это заработало, надо соблюдать несколько условий<\/b><\/p>\n
Четкие правила подготовки.<\/i> За какое время до начала направлять материалы, кому, какие обязательные согласования и т. п.<\/p>\n
Правила эскалации.<\/i> Какие проблемы сотрудники решают сами, какие — выносят на совещание.<\/p>\n
Требования к выносимым материалам.<\/i> Шаблоны управленческой отчетности, типовые слайды и пр.<\/p>\n
Ответственный за качество процесса подготовки.<\/i> Например, проектный офис.<\/p>\n
Ответственный за прозрачность.<\/i> Чтобы никакие детали не смягчили и не обошли в процессе «договаривания», часто нужна третья, независимая сторона, которая проверяет достоверность данных.<\/p>\n", "date_published": "2023-05-23T13:40:59+00:00", "date_modified": "2023-05-23T13:40:50+00:00", "_date_published_rfc2822": "Tue, 23 May 2023 13:40:59 +0000", "_rss_guid_is_permalink": "false", "_rss_guid": "121", "_e2_data": { "is_favourite": false, "links_required": [], "og_images": [] } }, { "id": "118", "url": "https:\/\/blog.skalon.me\/all\/snizit-stress-i-soprotivlenie-za-schet-izmeneniya-otnosheniya-pr\/", "title": "Снизить стресс и сопротивление за счет изменения отношения — простой прием, используемый профессиональными консультантами", "content_html": "
Однажды я принимал участие в тренинге по прокачке социальных навыков, который подразумевал общение со случайными людьми на улицах. Тема общения могла быть в том числе довольно дурацкой или провокационной, и от общения надо было получить определенные результаты.<\/p>\n
Тренинг проходил в небольшом городке, и когда 30 участников разбрелись по небольшому центру, была велика вероятность, что, подойдя к очередному человеку со своим дурацким запросом, я буду не первым, и меня встретят готовым отпором. Очень неприятная мысль, которая мне мешала приступить собственно к упражнению.<\/p>\n
Я подошел к своему «куратору обучения» (один из команды организаторов, который давал обратную связь и поддержку в ходе полевых упражнений) и пожаловался на сложившуюся ситуацию. Его ответ я запомнил, и повторял с тех пор добрую сотню раз:<\/p>\n
«Ну да, ты прав: задача усложнилась. Ну и что? Ты рассчитывал пройти этот уровень на easy, а оказался nightmare, но это все та же игра, просто сложнее»<\/p>\n
Удивительно, но эта простая мысль переключила меня из режима «уу-у-у-у, все так плохо и несправедливо» в режим азартного поиска решения.<\/p>\n
«Тест апельсинового сока» от Дж. Вайнберга<\/b><\/p>\n
Есть отличная, очень афористичная книга про консалтинг от Джерри Вайнберга, в русском переводе называется «Закон малинового варенья». Она написана в формате притч\/баек, и чаще всего я вспоминаю одну, под называнием «Тест апельсинового сока».<\/p>\n
Представьте, что вы — менеджер отеля, и к вам обратился заказчик со следующей просьбой.<\/p>\n
Он хочет организовать ежегодный слет сотрудников своей компании на 700 человек.<\/p>\n
По устоявшейся традиции они завтракают тостами, и ровно в 7:00 основатель произносит напутствие, под которое все 700 человек должны чокнуться большими бокалами свежевыжатого апельсинового сока.<\/p>\n
Любой, кто представляет себе организацию мероприятий, понимает, что это весьма сложная логистическая задача: мало того, что надо организовать визит и размещение 700 человек, так еще и завтрак тостами, отжим 700 порций сока в такие сроки, чтобы он оставался свежевыжатым ровно к 7:00...<\/p>\n
Звучит как кошмар для организатора.<\/p>\n
В притче Вайнберга менеджеры отелей делятся на три категории:<\/p>\n
- \n
- Которые говорят, что это невозможно. Их заказчик отметает.<\/li>\n
- Которые говорят «нет проблем». Эти либо не отдают себе отчета в масштабах задачи, либо хотят любой ценой получить заказ, а там хоть трава не расти. Они тоже не прошли тест.<\/li>\n
- Которые говорят: «Окей, мы можем это сделать. Это будет стоить вам столько-то».<\/li>\n<\/ol>\n
Только третий вариант — подход настоящего профессионала.<\/p>\n
Да, заказчик может счесть не целесообразным тратить на организацию ивента те деньги, которые с него запросят, но это уже совершенно другой вопрос, который он способен решить сам.<\/p>\n
Сложно ≠ невозможно<\/b><\/p>\n
Внедряя новый процесс, решая сложную задачу, я много раз наталкивался на сопротивление: «Это невозможно» — со стороны сотрудников.<\/p>\n
По моим наблюдениям, находясь в ощущении «это невозможно» люди с большей вероятностью переходят в режим обороняющегося сопротивления: нет почвы для сотрудничества, нет обсуждения, только защита от опасной и вредной идеи.<\/p>\n
Переключение в режим «это просто повышенный уровень сложности» сразу же дает пищу для брейнсторма, творчества, совместного решения.<\/p>\n
Более того: когда вы решаете творческую задачу, стресса становится гораздо меньше, чем когда вы сопротивляетесь абсурдной и невозможной прихоти.<\/p>\n", "date_published": "2023-05-23T13:23:18+00:00", "date_modified": "2023-05-23T13:23:09+00:00", "_date_published_rfc2822": "Tue, 23 May 2023 13:23:18 +0000", "_rss_guid_is_permalink": "false", "_rss_guid": "118", "_e2_data": { "is_favourite": false, "links_required": [], "og_images": [] } }, { "id": "116", "url": "https:\/\/blog.skalon.me\/all\/pochemu-ne-vsegda-polezno-pobezhdat-v-peregovorah\/", "title": "Почему не всегда полезно побеждать в переговорах", "content_html": "
Есть такая технология, очень полезная для менеджеров и переговорщиков: «Управленческие поединки» (УП).<\/p>\n
Вам с оппонентом дают кейс, роли в этом кейсе, и вы вступаете в поединок, чтобы достигнуть целей.<\/p>\n
Например, спор двух партнеров по бизнесу. Один больше участвует в операционке, чем другой, и хочет за это большую долю прибыли. Второй считает иначе, потому что (...какие-то разумные аргументы). Вам достается роль одного из партнеров, и вы должны топить за свое. Затем меняетесь ролями.<\/p>\n
Судьи оценивают переговоры с нескольких позиций: «Доверил бы я свою собственность такому человеку?», «Пошел бы я работать к такому человеку?» и «Направил бы я такого человека на переговоры?».<\/p>\n
Почитать подробнее можно здесь<\/a>.<\/p>\n
Крутая технология. Реально работает. Прокачанным в ней людям палец в рот не клади.<\/p>\n
Однако я сталкивался и с ситуациями, когда владение УП человека подводило.<\/p>\n
Всегда ли полезно побеждать в переговорах?<\/b><\/p>\n
Представим себе ситуацию: вы — исполнитель по проекту, и пользуетесь технологиями УП, чтобы отбить замечания заказчика. На любые его аргументы вы отвечаете так ловко, что он разводит руками и соглашается: да, мол, крыть нечем. Вы отбили замечания, подписали акты и сэкономили свой бюджет.<\/p>\n
Но — удивительно — заказчик почему-то не горит покупать у вас новый проект. Почему?<\/p>\n
Есть не только «победил\/проиграл», но и «прав\/не прав»<\/b><\/p>\n
Возможно, заказчик действительно напридумывал какой-то фигни, которая принесла бы ему ноль пользы. Но в обсуждении замечаний он ожидал от вас больше заботы. А натолкнулся на жесткий отпор, причем он еще и почувствовал, что его по щекам отхлестали.<\/p>\n
На мой взгляд, умение побеждать в УП — это примерно как драться. Если вы — мастер спорта по джиу-джитсу, вы сможете отмудохать в лоскуты примерно любого оппонента, который встретился вам в жизни.<\/p>\n
Однако героем вы станете только в том случае, если оппонент был преступником, угрожал вам или вашим близким. Если же вы наброситесь с кулаками и болевыми приемами на заказчика — преступник это вы.<\/p>\n
Так и в переговорах: если вас хотят «притопить» на совещании в большой корпорации, где идет битва за ресурсы — надо уметь отбиться, причем желательно так, чтобы больше попыток не возникало.<\/p>\n
Если же вы неправы «по понятиям» (например, не слышите заказчика), вы можете сколько угодно «побеждать» в переговорах, но это только приведет к разрушению отношений.<\/p>\n
Конечно, можно сказать, что это неправильное применение технологии, раз оно приводит к таким результатам.<\/p>\n
Но я хочу подчеркнуть, что есть более глубокий слой, про который легко забыть — правильно или не правильно «по понятиям».<\/p>\n
Необходим прочный этический фундамент<\/b><\/p>\n
Я уже излагал в блоге свою конфликтную стратегию.<\/p>\n
Суть ее в том, чтобы вести переговоры с этически-безупречной позиции:<\/p>\n
- \n
- Все мои предложения нацелены на общий результат<\/a><\/li>\n
- Я соблюдаю договоренности и вправе требовать соблюдения договоренностей<\/a><\/li>\n
- Я уважаю ответственность других людей<\/a><\/li>\n
- Я общаюсь уважительно и ожидаю такого же отношения к себе<\/a><\/li>\n
- Я нетерпим к безразличию<\/a><\/li>\n<\/ol>\n
Эта позиция правильная «по понятиям», и она безопасна в применении. Простое следование ей закрывает 95% всех переговорных ситуаций в обычной среде: в командной работе редко возникают ситуации, когда надо драться (не говорю сейчас про токсичные корпорации).<\/p>\n
Никоим образом не хочу попрать, или хоть как-то присоседиться к авторитету Владимира Тарасова, который изобрел технологию управленческих поединков, структурировал и превратил в дисциплину.<\/p>\n
Книги Владимира Тарасова — бесконечный источник управленческой и житейской мудрости.<\/p>\n
Опыт поединков поможет вам не только в оставшихся 5% жестких конфликтных ситуаций, но и просто быстрее соображать в конфликте.<\/p>\n
Но каждый раз, собираясь восторжествовать над оппонентом, задайте себе вопрос, на какой стороне вы находитесь с точки зрения справедливости.<\/p>\n", "date_published": "2023-05-23T13:15:55+00:00", "date_modified": "2023-05-23T13:15:11+00:00", "_date_published_rfc2822": "Tue, 23 May 2023 13:15:55 +0000", "_rss_guid_is_permalink": "false", "_rss_guid": "116", "_e2_data": { "is_favourite": false, "links_required": [], "og_images": [] } }, { "id": "115", "url": "https:\/\/blog.skalon.me\/all\/instrument-mentalnoy-gigieny-bez-kotorogo-vy-obrecheny-tratit-si\/", "title": "Инструмент ментальной гигиены, без которого вы обречены тратить силы, время и деньги", "content_html": "
Большинство людей интуитивно неправильно формулируют проблемы.<\/p>\n
На первый взгляд, это может показаться пустяком, но я уверен, что бизнес теряет невероятное количество денег и ресурсов, решая неправильно сформулированные проблемы. В проектном управлении я сталкиваюсь с этим сплошь и рядом.<\/p>\n
Проблема ≠ отсутствие решения<\/b><\/p>\n
Классическая ошибка — формулировать проблему через отсутствие решения.<\/p>\n
Для примера возьмем проект внедрения системы контроля поручений (СКП) руководителя. В паспорте проекта неопытный менеджер может описать проблему так:<\/p>\n
«Отсутствует система контроля поручений»<\/p>\n
Не видите здесь ничего странного? Давайте позадаем дополнительные вопросы:<\/p>\n
- \n
- А нужна ли нам вообще СКП?<\/li>\n
- Почему нам нужна именно СКП, а не секретарь?<\/li>\n
- Почему СКП нужна именно сейчас?<\/li>\n<\/ul>\n
Все они остаются без ответа.<\/p>\n
Теперь попробуем сформулировать иначе.<\/p>\n
- \n
- Контроль поручений силами секретариата без автоматизации требует целой штатной единицы<\/li>\n
- Сбор отчетности по поручениям силами секретарей вызывает резкое раздражение у менеджеров<\/li>\n
- Высокая текучка среди работников секретариата, частая причина смены работы: «Меня все ненавидят, потому что я работаю „дятлом“»<\/li>\n
- Невыполнение неучтенных поручений привело к финансовым потерям не менее 1,2 млн рублей в ноябре 2022.<\/li>\n<\/ul>\n
Вот тут уже понятно, что секретари не справляются, и потери большие.<\/p>\n
В первом случае под проблему замаскировалось конкретное решение, а причины, по которым оно вообще потребовалось, были скрыты.<\/p>\n
Во втором случае мы указали, что мы решаем, — то есть, конкретные проблемы, — чтобы предложить решение: систему контроля поручений.<\/p>\n
Это не спор об определениях, а очень практичный вопрос<\/b><\/p>\n
Кто-то может даже сказать: «А для меня именно отсутствие СКП проблема!»<\/p>\n
На это можно ответить, что спор о том, что считать проблемой, не лингвистический, а прагматический.<\/p>\n
В бизнес-обстоятельствах проблема — это что-то, что мешает достижению целей. Цель бизнеса — зарабатывать деньги сейчас и в будущем. С ней связаны все остальные цели — подразделения, проекта, сотрудника и т. д.<\/p>\n
Из правильной формулировки проблемы должно быть понятно, желательно — без дополнительных пояснений, как она мешает достижению целей.<\/p>\n
Вот два прагматичных следствия из правильной формулировки проблемы:<\/p>\n
- \n
- Понимаем целесообразность решения.<\/li>\n<\/ol>\n
В нашем примере менеджер мог обнаружить, что проблемы-то собственно и нет. Например, у нас маленькая команда, все мотивированные как черти, и без всяких поручений просто рвут и мечут.<\/p>\n
- \n
- Неправильно определив проблему, мы ограничиваем себя в решениях.<\/li>\n<\/ol>\n
Какие есть альтернативные способы внедрения СКП? Только разные варианты СКП.<\/p>\n
Посмотрев внимательно на правильные проблемы, мы можем найти и другие подходы. Например, предложить секретарям какую-то компенсацию испытываемых неудобств и обучить их более деликатно запрашивать статус с менеджеров. Это может оказаться сильно дешевле и принести другие полезные плоды.<\/p>\n
Как формулировать проблемы правильно?<\/b><\/p>\n
Помогает проверочный вопрос: «Чем это плохо?» Задавайте его, пока он не начнет звучать совсем уж по-идиотски. Чаще всего, это происходит, когда доходит до денег. Обычно понятно, чем плохо, если мы теряем 10 млн в месяц.<\/p>\n
Тем не менее, рекомендую и в «идиотских» ситуациях себя преодолеть и спросить еще пару раз. Бывает, открываются новые бездны.<\/p>\n
Я привел одну из наиболее типичных ошибок, но есть и другие. Например, когда проблема звучит как обвинение (мешает трезвому обсуждению), или когда это проблема уровня «у нас хреновые законы» (обычно не решаема в рамках компании, поэтому бесполезна) и т. д.<\/p>\n
Чтобы лучше разобраться, почитайте про «критерии проверки логических построений» и «правила формулировки нежелательных явлений» в теории ограничений систем.<\/p>\n
Там еще выше уровень методологической чистоты формулировок. По опыту, не всегда практично достигать именно этого уровня, но изучение принципов очень помогает ясности мышления.<\/p>\n", "date_published": "2023-05-17T12:11:54+00:00", "date_modified": "2023-05-17T12:11:40+00:00", "_date_published_rfc2822": "Wed, 17 May 2023 12:11:54 +0000", "_rss_guid_is_permalink": "false", "_rss_guid": "115", "_e2_data": { "is_favourite": false, "links_required": [], "og_images": [] } }, { "id": "113", "url": "https:\/\/blog.skalon.me\/2023\/05\/17\/5\/", "title": ".", "content_html": "
Кто хоть раз внедрял в компании таск-трекер или систему управления проектами с вероятностью 90% знает на практике, что значит «система не взлетела»:<\/p>\n
- \n
- Система вроде бы есть, но в нее никто не заходит<\/li>\n
- Данные вроде бы есть, но менеджеры все равно звонят исполнителям по телефону, чтобы уточнить статус<\/li>\n
- Информация в системе расходится с реальностью<\/li>\n<\/ul>\n
Я знаю, я был там.<\/p>\n
Теперь, внедряя такие штуки, я пользуюсь отличным показателем, который говорит, жива ли наша система управления:<\/p>\n
Количество задач, по которым прогнозный срок находится в прошлом.<\/b><\/p>\n
Давайте разберемся, что означает этот показатель?<\/p>\n
Прогнозный срок<\/a> — это сообщение исполнителя руководителю. Ситуация, когда по активной задаче прогнозный срок находится в прошлом, возможна только в одном случае:<\/p>\n
Исполнитель не обновил либо прогноз по срокам, либо статус задачи, т. е. забил на коммуникацию.<\/p>\n
Почему это так важно?<\/b><\/p>\n
Система управления нужна для того, чтобы облегчать принятие решений. Руководитель смотрит на задачи проекта и понимает, где отставание, какие проблемы, где ресурсов добавить и т. п.<\/p>\n
А теперь давайте представим, что какой-то неизвестный процент задач в этой системе показывает ошибочную информацию.<\/p>\n
Это бесповоротно подрывает доверие к системе.<\/i><\/p>\n
Руководителю приходится переходить в ручной режим: звонить исполнителям, вместо того, чтобы пользоваться дашбордом. Держать все в голове. Вести заметки в своем собственном эксельчике.<\/p>\n
Иными словами, система становится бесполезной.<\/p>\n
Что делать?<\/b><\/p>\n
Когда сотрудники нарушают сроки, не сделывают цели, заваливают проекты — я рекомендую проявлять максимум терпения и принятия (если конечно это не злостный игнор правил и нарушение договоренностей<\/a>). Обычно человек сам не рад<\/a>, что завалил проект.<\/p>\n
Но я совершенно непреклонен в вопросах соблюдения правил и поддержания коммуникации. Потому что малейшая слабина в этом вопросе подрывает весь процесс, который ведет команду к успеху.<\/p>\n
Поэтому когда я настраиваю дашборды для проведения планерок, я на самом верху размещаю красный виджет «Не обновленные задачи», и завожу правило: «Ребята, если на момент начала планерки здесь есть хоть одна задача, будем ругаться».<\/p>\n
Приятные и важные следствия<\/b><\/p>\n
Постоянный мониторинг этой простой и однозначной метрики приводит к тому, что люди вынуждены актуализировать статусы и сроки, подавать запросы о переносе срока... то есть, появляется та самая управляемость и прозрачность<\/a>, ради которой вы загнали всех в систему.<\/p>\n
Да, конечно, первое время люди будут обновлять задачи, которые почти «протухли», и делать это только перед планеркой. Но обычно работа в системе постепенно входит в привычку, и, при должной настойчивости менеджера, команда начинает общаться через таск-трекер. А это уже позволяет реально контролировать процесс, радикально сократить время на планерки и т. п., о чем я уже много писал (например, здесь<\/a> и здесь<\/a>).<\/p>\n", "date_published": "2023-05-17T12:02:58+00:00", "date_modified": "2023-05-17T12:02:16+00:00", "_date_published_rfc2822": "Wed, 17 May 2023 12:02:58 +0000", "_rss_guid_is_permalink": "false", "_rss_guid": "113", "_e2_data": { "is_favourite": false, "links_required": [], "og_images": [] } }, { "id": "112", "url": "https:\/\/blog.skalon.me\/2023\/05\/17\/4\/", "title": ".", "content_html": "
Часто в околобизнесовых кругах можно слышать про проекты внедрения\/трансформации корпоративной культуры и\/или внедрения ценностей.<\/p>\n
Звучит круто. Сотни сотрудников корпорации, объединенные в едином порыве строят значимый бизнес. При этом мотивированы они не зарплатой, а чувством принадлежности и смыслом, который дает им работа.<\/p>\n
И примеры сильных корпоративных культур у всех на слуху.<\/p>\n
Однако мне вспоминается фраза, которую сказал операционный директор одного очень большого и серьезного заказчика, для которого мы делали проект:<\/p>\n
«Я считаю бесполезно внедрять корпоративную культуру саму по себе. Потому что корпоративная культура — это следствие того, что и как мы делаем»<\/b><\/p>\n
К сожалению, некоторые руководители считают, что достаточно повесить на стене в офисе плакат: «Наша ценность — развитие!» — и народ вовлечется и не пойдет просить повышения зарплаты в следующий раз.<\/p>\n
Есть отличный прием из практик по управлению изменениями.<\/p>\n
Как в игре «Крокодил»: топ-руководитель не говорит об изменениях, а показывает конкретными действиями.<\/p>\n
Например, у нас диджитализация? Пусть смотрит отчеты на айпаде, а не распечатанные на бумажке.<\/p>\n
Внедряем ценность «Результатоориентированность»? Запустите внедрение ОКР.<\/p>\n", "date_published": "2023-05-17T11:54:43+00:00", "date_modified": "2023-05-17T11:54:29+00:00", "_date_published_rfc2822": "Wed, 17 May 2023 11:54:43 +0000", "_rss_guid_is_permalink": "false", "_rss_guid": "112", "_e2_data": { "is_favourite": false, "links_required": [], "og_images": [] } }, { "id": "111", "url": "https:\/\/blog.skalon.me\/2023\/05\/17\/3\/", "title": ".", "content_html": "
Часто слышу от менеджеров примерно следующие слова:<\/p>\n
«Вася, сорри, что тебя динамлю, но руководство не выделяет мне ресурсы, поэтому...»<\/p>\n
И дальше идет:<\/p>\n
«...я не могу заниматься твоим проектом»,<\/p>\n
«...у меня нет заместителя и я все завязал на себя»,<\/p>\n
«...мы завалены делами и факапим задачи».<\/p>\n
По этому поводу я могу только повторить слова моего старшего товарища и наставника:<\/p>\n
«Один из основных скиллов менеджера — уметь выбить ресурсы»<\/b><\/p>\n
Приведу пример как это можно сделать из своего опыта.<\/p>\n
Член моей команды — директор департамента — был очень завален и злостно фачил задачки<\/a>. Когда мне надоело стоять у него над душой и я понял, что надо что-то системно менять, я пришел к нему со словами: «Дорогой Коля (имя изменено), я вижу, вы с ребятами завалены. Давай я помогу тебе правильно донести эту ситуацию до руководства. Для нашего проекта это большой риск, я не могу стоять в стороне».<\/p>\n
После чего я сел с ним рядом на табуреточку и мы вместе заполнили таблицу: текущие проекты на подразделении, оценка трудозатрат с обоснованием, объем непроектных задач с примерами и категориями и т. п.<\/p>\n
(См. скрин ниже)<\/p>\n
\n![\"\"](\"https:\/\/blog.skalon.me\/pictures\/2023-05-17-19.52.38.jpg\")
\n<\/div>\nВ общем, я показал на данных, что объем обязательств, возложенных на подразделение, не реалистичен.<\/p>\n
В нижней строке на скриншоте вы можете увидеть почти двукратное превышение доступного объема трудозатрат.<\/p>\n
В результате мы согласовали бюджет на консультантов, которые сняли с подразделения часть задач по моим проектам.<\/p>\n
Важно добавить.<\/p>\n
Часто руководство режет ФОТ\/штат прямо требуя или косвенно подразумевая, что руководители должны оптимизировать процессы. Это не всегда реалистичные ожидания, т. к. из-за сокращения штата количество текучки на сотрудника увеличивается, что не располагает к тому, чтобы заниматься задачами оптимизации.<\/p>\n
Тем не менее, неся руководству аналитику по доступному объему ресурсов, не забудьте указать, какие меры по оптимизации рабочего процесса вы уже приняли и какой был\/ожидается от них эффект.<\/p>\n", "date_published": "2023-05-17T11:53:44+00:00", "date_modified": "2023-05-17T11:53:35+00:00", "image": "https:\/\/blog.skalon.me\/pictures\/2023-05-17-19.52.38.jpg", "_date_published_rfc2822": "Wed, 17 May 2023 11:53:44 +0000", "_rss_guid_is_permalink": "false", "_rss_guid": "111", "_e2_data": { "is_favourite": false, "links_required": [], "og_images": [ "https:\/\/blog.skalon.me\/pictures\/2023-05-17-19.52.38.jpg" ] } }, { "id": "110", "url": "https:\/\/blog.skalon.me\/2023\/05\/17\/2\/", "title": ".", "content_html": "
Сегодня делюсь отличным материалом, который я пересылал добрую сотню раз. Я отправлял его каждому начинающему руководителю проектов (и не только).<\/p>\n
Что значит «сделать»?<\/a><\/p>\n
Я прочитал этот коротенький пост в 2014-м году и меня как громом разразило. Это был один из первых материалов, который лег в основу моего сегодняшнего представления о командной работе.<\/p>\n
Речь в нем идет о том, что такое ответственность и что такое настоящая результатоориентированность.<\/p>\n
Автор — Николай Товеровский. Кстати мой коллега, руководитель проектов и тренер. У него вокруг принципа «сделывания» целая методология построена. Есть книга<\/a> и тренинг<\/a> по управлению проектами в Школе менеджеров Бюро Горбунова.<\/p>\n
Вот его сообщество<\/a>, где можно пообщаться на всякие менеджерские темы.<\/p>\n
(Промо абсолютно добровольное и безвозмездное, из респекта к профессиональным заслугам коллеги)<\/p>\n", "date_published": "2023-05-17T11:50:03+00:00", "date_modified": "2023-05-17T11:49:39+00:00", "_date_published_rfc2822": "Wed, 17 May 2023 11:50:03 +0000", "_rss_guid_is_permalink": "false", "_rss_guid": "110", "_e2_data": { "is_favourite": false, "links_required": [], "og_images": [] } }, { "id": "109", "url": "https:\/\/blog.skalon.me\/2023\/05\/17\/1\/", "title": ".", "content_html": "
Есть отличный анекдот, как пользователи читают инструкции:<\/p>\n
— Положите кирпич на стол.<\/p>\n
— Что положить, не понял?<\/p>\n
— Кирпич.<\/p>\n
— А, да. Куда, говорите положить?<\/p>\n
— На стол.<\/p>\n
— А, точно. Бросил под стол, так пойдет?<\/p>\n
— …<\/p>\n
Я сейчас не к тому, что все пользователи тупые, ни в коем случае. Я знаю очень умных и прекрасных во всех отношениях людей, которые читают инструкцию только когда что-то сломалось.<\/p>\n
Это абсолютно естественно: все занятые, всем очень сложно выделить силы и время на задачу, с которой вы к ним пристали.<\/p>\n
Просто это та реальность, которую надо учитывать.<\/p>\n
Вот несколько выводов.<\/p>\n
Не рассчитывайте, что вы напишете инструкцию и на этом все счастливо закончится.<\/b> Предусматривайте поддержку внедрения, контрольные мероприятия и т. п.<\/p>\n
Не злитесь и не раздражайтесь<\/b>, потому что происходящее — нормально. Это совет не только для поддержания психического здоровья, но и очень важный навык менеджера. Когда вы сохраняете невозмутимость и терпение, это спокойствие передается команде, вашим заказчикам и т. п. А это значит меньше пустых тёрок, больше дела. Мне много раз давали обратную связь, что я очень терпелив, и это поддерживает.<\/p>\n
Облегчайте инструкции<\/b> по мере возможности или устраняйте их совсем. Если инструкция 16 страниц — мало шансов, что ее кто-то хотя бы откроет (если вы не в госорганах работаете). По мере возможности встраивайте инструкции в процесс: подписывайте поля, кнопки перехода по статусам в Джире. Пишите простым человеческим языком без канцелярита.<\/p>\n
Порой инструкция нужна для того, чтобы лишить права на незнание<\/a>. Если у вас есть инструкция, уже не получится так легко сопротивляться внедрению системы, объясняя, что она сложная и какая-то не такая.<\/p>\n", "date_published": "2023-05-17T11:46:32+00:00", "date_modified": "2023-05-17T11:46:25+00:00", "_date_published_rfc2822": "Wed, 17 May 2023 11:46:32 +0000", "_rss_guid_is_permalink": "false", "_rss_guid": "109", "_e2_data": { "is_favourite": false, "links_required": [], "og_images": [] } }, { "id": "108", "url": "https:\/\/blog.skalon.me\/all\/kto-dolzhen-skazat-srok-po-zadache-neochevidnoe-dopolnenie-k-och\/", "title": "Кто должен сказать срок по задаче? Неочевидное дополнение к очевидному вопросу", "content_html": "
Думаю большинство читателей, прочитав вопрос, вынесенный в заглавие, скажут, что менеджер должен сказать срок. И будут совершенно правы. Но есть нюанс.<\/p>\n
Приведу пример.<\/p>\n
Когда мне сотрудник говорит: «Вася, я не сделал эту задачу, ведь ты не сказал мне срок!» — я отвечаю ему: «А почему ты не спросил срок?»<\/p>\n
Иначе получается довольно тухлая ситуация в стиле «вас много, а я одна»: типа, пока вы мне нормально задачу не поставите, я пальцем не пошевелю. Как будто эта задача нужна только менеджеру, а не всей команде.<\/p>\n
Это совсем не то отношение, на котором должна строиться командная работа.<\/p>\n", "date_published": "2023-05-10T07:42:38+00:00", "date_modified": "2023-05-10T07:42:36+00:00", "_date_published_rfc2822": "Wed, 10 May 2023 07:42:38 +0000", "_rss_guid_is_permalink": "false", "_rss_guid": "108", "_e2_data": { "is_favourite": false, "links_required": [], "og_images": [] } }, { "id": "104", "url": "https:\/\/blog.skalon.me\/2023\/05\/10\/14\/", "title": ".", "content_html": "
В обсуждении как сделать так, чтобы сотрудники не опаздывали на работу<\/a>, прозвучало предложение обзванивать сотрудников с напоминаниями или отправлять за ними машину.<\/p>\n
Допускаю, что в каких-то ситуациях это может быть уместно — например, если до места работы надо ехать 40 минут по замерзшей тайге, но как способ решить дисциплинарную проблему это ужасное решение.<\/p>\n
Придерживаться правил дисциплины — ответственность сотрудника.<\/p>\n
Приведу аналогию из педагогики.<\/p>\n
Часть задач ребенок умеет выполнять сам, часть — не может делать вообще, а есть задачи где ему нужна помощь взрослого, чтобы научиться. Это — «зона ближайшего развития».<\/p>\n
Большие проблемы наступают тогда, когда эти зоны путаются. Если вы, условно говоря, завязываете ребенку шнурки, когда он сам это прекрасно умеет, не нагружаете обязанностями и ответственностью, вы можете вырастить эгоцентрика, который так и будет сидеть у вас на шее и еще попрекать, что вы о нем недостаточно заботитесь.<\/p>\n
Конечно, на работе мы имеем дело со взрослыми людьми, это надо учитывать, но принцип похожий.<\/p>\n
Если вы бегаете за своими сотрудниками, собираете их на совещания, напоминаете им не опаздывать, вы сокращаете их зону ответственности. Следующим шагом они могут сказать: «А, ну так это вы меня вовремя не привезли на работу, это ваша проблема».<\/p>\n", "date_published": "2023-05-10T07:32:39+00:00", "date_modified": "2023-05-10T07:32:35+00:00", "_date_published_rfc2822": "Wed, 10 May 2023 07:32:39 +0000", "_rss_guid_is_permalink": "false", "_rss_guid": "104", "_e2_data": { "is_favourite": false, "links_required": [], "og_images": [] } }, { "id": "103", "url": "https:\/\/blog.skalon.me\/all\/sotrudniki-opazdyvayut-na-rabotu-chto-delat\/", "title": "Сотрудники опаздывают на работу. Что делать?", "content_html": "
Недавно в одном профессиональном сообществе руководитель спросил у коллег, что делать с сотрудниками (электрики и сантехники), которые опаздывают на работу, а порой и прогуливают.<\/p>\n
Сообщество бросилось на помощь, советуя:<\/p>\n
- \n
- Жестко лишать премий.<\/li>\n
- Увольнять.<\/li>\n
- Штрафовать.<\/li>\n
- Провести глубинное интервью с каждым из сотрудников, уточнить, по каким причинам они не пришли, решать глубинные причины.<\/li>\n
- Обзванивать всех, отправлять за ними автобус, чтобы привезти на работу.<\/li>\n<\/ol>\n
Интересный набор. Особенно меня п.5 впечатлил, но о нем отдельно напишу.<\/p>\n
Среди этого обсуждения инициатор мимоходом роняет фразу, дескать «рентабельность бизнеса и убытки от их поведения — моя проблема, их задача — прийти и отработать положенное время».<\/p>\n
Мне кажется, в этом кроется основная причина.<\/p>\n
Небольшое отступление в качестве примера.<\/p>\n
Свои результаты лучше мотивируют<\/b><\/p>\n
Помнится, в ту пору, когда я с трудом заканчивал ВУЗ и не умел фокусироваться на делах примерно совсем, я исправно ходил на репетиции блэк-дэс-метал группы, в которой был вокалистом, и готовился к ним гораздо исправнее и охотнее, чем к экзаменам и семинарам.<\/p>\n
Я отчетливо помню свою мотивацию. Это было ощущение, что группа — это моя ответственность, и я сейчас подведу не свое абстрактное будущее и не родителей, с чьим контролем я боролся, а конкретных друзей, которые мне скажут: «Э, Вася, ну ты чего?».<\/p>\n
В учебу я не был вовлечен, потому что не чувствовал, что мне это нужно. А вот в группе я чувствовал свой вклад и ответственность перед конкретными людьми, поэтому был гораздо более вовлечен.<\/p>\n
Осмысленность работы и человеческие отношения вовлекают<\/b><\/p>\n
Посмотрим теперь, что говорит менеджер сотруднику: «Твоя задача — отработать отсюда досюда. Все, что за рамками этого тебя не касается». В результате, сотрудник не чувствует никакой особой ответственности, кроме того, что он не пришел вовремя, «ай яй яй». Далеко не все люди испытывают моральную боль, нарушая правила.<\/p>\n
В описанной ситуации я бы постарался вовлечь сотрудников в более высокоуровневые задачи: рассказывал им про то, как их труд влияет на бизнес-результаты, удовлетворенность заказчиков, репутацию и пр. Кроме этого, я бы советоваться с ними по вопросам, связанным с организацией труда, в части, касающейся их. Внедрял бы их инициативы и благодарил за то, как они круто что-то придумали.<\/p>\n
Я бы постарался создать ситуацию, когда сотрудник чувствует, что он влияет на результаты, работает осмысленно, а не просто приходит «оттрубить от звонка до звонка».<\/p>\n
Вовлечение должно быть без кринжа и сюсюканья<\/b><\/p>\n
Важно, чтобы это вовлечение было искренним, без показухи и без сладких соплей в сахаре. Сотрудники — взрослые люди, общаться с ними надо по-взрослому, уважая их способность принимать решения и нести ответственность.<\/p>\n
Нельзя подходить к людям с позиции «сейчас я перевоспитаю этих несознательных ребят», как интерпретировали мои предложения некоторые участники дискуссии.<\/p>\n
Мой тезис в том, что сотрудники — нормальные обычные люди, и если они что-то не делают, то это потому, что у них недостаточно мотивации\/вовлечения. И с этим можно работать.<\/p>\n
Разумеется, это не серебряная пуля<\/b><\/p>\n
Серебряных пуль вообще в менеджменте не бывает.<\/p>\n
Бывают люди с такой низкой сознательностью, что у них вызывает бунт любое кажущееся им принуждение. Бывают социопаты, которые не реагируют на общение «по-человечески» и не сопереживают вашим благим целям.<\/p>\n
Часть людей придется уволить.<\/p>\n
Вероятно, придется довольно жестко контролировать дисциплину.<\/p>\n
Но удивительно часто менеджеры забывают о том, что на первом месте должно стоять общение с сотрудниками как со взрослыми людьми, которым важен смысл.<\/p>\n", "date_published": "2023-05-10T07:30:48+00:00", "date_modified": "2023-05-10T07:30:40+00:00", "_date_published_rfc2822": "Wed, 10 May 2023 07:30:48 +0000", "_rss_guid_is_permalink": "false", "_rss_guid": "103", "_e2_data": { "is_favourite": false, "links_required": [], "og_images": [] } }, { "id": "101", "url": "https:\/\/blog.skalon.me\/all\/poryadok-byet-klass\/", "title": "Порядок бьет класс", "content_html": "
Я не большой любитель «быстрорастворимой мудрости» в виде пословиц, но невозможно отказать им в меметической устойчивости. Поэтому иногда пословицы бывают очень полезны в целях передачи знаний\/культуры.<\/p>\n
«Порядок бьет класс» — как раз из таких выражений.<\/p>\n
Мне кажется, оно не очень распространено в России из-за повсеместной привычки к авральному режиму работы и трудовому подвигу, но я считаю, что всем менеджерам хорошо бы взять его на вооружение.<\/p>\n
Затащили проект в последний день перед дедлайном? Молодцы, класс, но в следующий раз давайте лучше распланируем работы и обойдемся без трудового подвига.<\/p>\n
Менеджер привычно бросается грудью на амбразуру и вывозит проект на своей энергетике? Класс, круто. Но давай ка учиться делегировать, пока не выгорел.<\/p>\n
Весь отдел работает по 12 часов шесть дней в неделю? Отличная приверженность делу, ребята. Класс. Но давайте проведем ретроспективу и посмотрим, как нам лучше организовать работу.<\/p>\n", "date_published": "2023-05-10T07:28:07+00:00", "date_modified": "2023-05-10T07:28:03+00:00", "_date_published_rfc2822": "Wed, 10 May 2023 07:28:07 +0000", "_rss_guid_is_permalink": "false", "_rss_guid": "101", "_e2_data": { "is_favourite": false, "links_required": [], "og_images": [] } }, { "id": "99", "url": "https:\/\/blog.skalon.me\/all\/a-zachem-voobsche-tak-zamorachivatsya\/", "title": "А зачем вообще так заморачиваться?", "content_html": "
Недавно общался с коллегой-РП. Разговор зашел на тему организации работы, и я показал свою систему, в которой задачки и ключевые результаты разложены по своим реестрам, отслеживается отклонение от плановых сроков, выделены направления работ и пр. (однажды расскажу об этой системе подробнее).<\/p>\n
Оказалось, что он вполне успешно руководит ИТ-проектами, гораздо меньше заморачиваясь. Ведет задачки в заметках например.<\/p>\n
Действительно, зачем вести реестр поручений? Ведь можно по скраму провести стендап и ответить устно на три вопроса: «Что сделано? Что собираюсь делать? Какие препятствия?»<\/p>\n
Команда обычных людей<\/b><\/p>\n
Коллега сказал еще одну важную вещь: «Я считаю, что важнее системы управления замотивированная крутая команда».<\/p>\n
Согласен на 100%.<\/p>\n
Проблема в том, что такая команда — это подарок, или плод долгих кропотливых усилий. А результат нужно давать уже завтра. Поэтому приходится работать с тем, что есть<\/a>.<\/p>\n
Я несколько раз слышал, что у ребят, которые приходят на менеджерские позиции «в индустрию» из топовых консалтинговых компаний, сильная ломка.<\/p>\n
В условном МакКинзи тебе особо не нужен менеджмент. Ты только открыл рот, поставить поручение, тебе уже приносят результат, даже лучше, чем ты мог ожидать. Потому что там работают сверх-мотивированные, крайне высокооплачиваемые люди.<\/p>\n
В большинстве обычных компаний это не так. Руководишь ты например орг.проектами (улучшение бизнес-процессов, внедрение систем), члены команды помимо твоего работают еще на трех проектах, не говоря уже про функциональные обязанности, и вот уже тебе приходится за ними бегать, собирать статусы<\/a>.<\/p>\n
Большие команды нуждаются в более сложной координации<\/b><\/p>\n
Но даже если вы вручную отобрали и выпестовали золотую команду, при определенных размерах начинается хаос. Например, если у вас пара десятков таких супер-бойцов, работающих в разных направлениях.<\/p>\n
Без удобной отчетности<\/a> очень сложно будет консолидировать информацию, необходимую для принятия решений.<\/p>\n
Задачи в системе можно делегировать<\/b><\/p>\n
Классно, когда человек горит душой, полностью погружен в свое дело и знает все ходы и выходы в своей зоне ответственности. Помнит все отданные поручения, может по памяти назвать последние цифры по ключевым показателям. Проблема в том, что если кроме его памяти это нигде не записано, это представляет огромный риск для бизнеса.<\/p>\n
Завтра такому менеджеру упадет кирпич на голову, или придется например экстренно релоцироваться со сменой работы... и у вас провисает целый огромный кусок бизнеса.<\/p>\n
Другое дело, когда у него есть утвержденный календарный план, реестр поручений и открытых вопросов, настроены регулярные совещания, на которых эти реестры рассматриваются, выработаны правила эскалации вопросов и работы с отклонениями от плановых значений.<\/p>\n
Такую систему некоторое время может поддерживать даже простой администратор.<\/a><\/p>\n", "date_published": "2023-05-10T07:25:46+00:00", "date_modified": "2023-05-10T07:25:38+00:00", "_date_published_rfc2822": "Wed, 10 May 2023 07:25:46 +0000", "_rss_guid_is_permalink": "false", "_rss_guid": "99", "_e2_data": { "is_favourite": false, "links_required": [], "og_images": [] } }, { "id": "98", "url": "https:\/\/blog.skalon.me\/2023\/05\/10\/8\/", "title": ".", "content_html": "
Бывало у вас такое, что решения руководства, касающиеся непосредственно вашего рабочего процесса, оказываются настолько неадекватными и не соответствующими реальности, что диву даешься: «В каком мире живут эти ребята?»<\/p>\n
А может быть ваши решения оказывались теоретическими построениями, которые рассыпались от первого контакта с реальностью?<\/p>\n
Есть в менеджменте такое понятие — «гэмба». Грубо говоря — это место, где создается ценность для бизнеса или для клиента. Например, если у вас банк, то «гэмба» — это операционный зал. Если производство холодильников — то сборочные линии.<\/p>\n
Термин пришел из производственной системы Тойота. Там менеджерам вменялось в обязанность проводить довольно значительный процент времени в «гэмбе». Авторы термина прекрасно понимали, что решения руководства должны отталкиваться от реальных проблем, которые испытывают реальные, а не воображаемые люди.<\/p>\n
Я убеждался в справедливости этой идеи много, много раз.<\/p>\n
Однажды мы часов пять на протяжении нескольких дней сидели с моими коллегами-методологами, брейнстормили, что бы такое сделать методологически правильное для заказчика. Наштурмили массу идей.<\/p>\n
А потом я приезжаю в командировку к заказчику, сажусь с ребятами из проектного офиса рядом на табуреточку, и смотрю, как они работают. И в этот момент понимаю, что все наши хорошие, светлые идеи надо выкинуть к такой-то матери в помойку, потому что они вообще не релевантны. А ребятам из проектного офиса сделать простую удобную эксельку, потратив на это полтора часа. И пользы от нее будет в десять раз больше, чем от наших умозрительных построений.<\/p>\n
Мое глубокое убеждение в том, что огромная часть проблем в России проистекает из того, что лица, принимающие решения, максимально удалены от «гэмбы». Как географически — все решения стянуты в Москву — так и социально\/культурно\/экономически. Когда-нибудь напишу на эту тему большой материал.<\/p>\n", "date_published": "2023-05-10T07:21:18+00:00", "date_modified": "2023-05-10T07:21:14+00:00", "_date_published_rfc2822": "Wed, 10 May 2023 07:21:18 +0000", "_rss_guid_is_permalink": "false", "_rss_guid": "98", "_e2_data": { "is_favourite": false, "links_required": [], "og_images": [] } }, { "id": "94", "url": "https:\/\/blog.skalon.me\/all\/chto-delat-esli-shef-menya-mikromenedzherit-vopros-ot-podpischik\/", "title": "Что делать, если шеф меня микроменеджерит? Вопрос от подписчика", "content_html": "
Подписчики иногда задают мне вопросы, на которые я обычно отвечаю, иногда — в форме поста. Сегодня меня спросили, как быть, если твой шеф занимается «чайка-менеджментом» (прилетел, наорал, насрал и улетел) или «микроменеджментом».<\/p>\n
Отличный вопрос.<\/p>\n
Часто в качестве мер противодействия звучит что-то вроде «поговорить, чтобы он ко мне не лез» или «объяснить ему, что я профессионал и сам знаю, что и как надо делать». Проблема этого подхода в том, что у руководителя есть основания, чтобы микроменеджерить. Возможно — это субъективные, эмоциональные, основания, но они важны для него. А разговор в духе «давай ты не будешь ко мне лезть» эти основания полностью игнорирует.<\/p>\n
- Неправильно определив проблему, мы ограничиваем себя в решениях.<\/li>\n<\/ol>\n
- Понимаем целесообразность решения.<\/li>\n<\/ol>\n
- Я соблюдаю договоренности и вправе требовать соблюдения договоренностей<\/a><\/li>\n
- Все мои предложения нацелены на общий результат<\/a><\/li>\n