Скалон о менеджменте: заметки с тегом дружелюбная настойчивость

Стараясь подкрепить свой авторитет можно его подорвать. Избегайте этого приема

Василий Скалон — Tue, 23 May 2023 13:36:08 +0000

Есть такой прием, когда надо заставить кого-то что-то сделать: сослаться на требования третьего, более авторитетного лица. Например: «Вася, тут Петр Семенович мне звонил вчера вечером. Ему прям приспичило получить вот такой-то результат. Можешь сделать <то-то>?»

Это очень типичный метод, и я хотел бы на его примере поговорить о том, где пролегают психологические «границы» менеджерской роли.

Пример, когда этот прием уместен

Мы с коллегой делали проект для гос.заказчика: сформировать портфель мероприятий по улучшению инвест. климата региона. Задача была — организовать большое количество гос.органов (региональных департаментов), чтобы они придумали мероприятия, а затем — реализовали их. При этом было важно, чтобы они делали все именно таким образом, как это придумали мы, без лишней самодеятельности.

Мы выступали от имени Департамента проектного управления — довольно новой сущности, которая еще не завоевала авторитет.

Мой шеф заходил с такой легендой:

Ребята, федеральное правительство требует мероприятий по улучшению инвест. климата, «вынь да положь». Не съехать. Сроки сжатые.
Мы знаем, что делать, чтобы вас не покарали за неисполнение. Вот наш план.

Это, с одной стороны, создавало «горящую платформу» (еще один прикольный прием управления изменениями), с другой — превращало нас из каких-то не в меру инициативных ребят в спасителей положения, в котором все оказались.

Пример, когда валить на третью сторону неуместно

Был у меня руководитель — милейший человек, на первый взгляд. Интеллигентный, противник любых форм агрессии. По его собственному признанию — главное для него на работе, чтобы со всеми были хорошие отношения.

К сожалению, избегание конфликтов приводило к тому, что руководитель боялся давать мне обратную связь и даже ставить поручения. Я был достаточно автономным сотрудником и работал напрямую с кураторами своих проектов, поэтому мой руководитель мог неделями со мной не общаться.

Когда же все-таки ему приходилось мне поставить задачу, он неизменно прибегал к этой манере, дескать «меня шеф попросил, это все он, я-то что, я-то ничего».

Признаться, это бесило. Какого хрена? Ты — мой шеф, скажи прямо, что нужно.

Вместо этого у меня было ощущение, что меня пытаются переиграть в какие-то невидимые шахматы. Это создавало токсичную атмосферу пассивной агрессии, и было одним из важных факторов, повлиявших на мое решение об уходе из компании.

Что делать, если мне все-таки боязно ставить поручения?

Знаю по своему опыту, бывает. Как человеку, который не очень комфортно себя чувствовал в конфликте, первое время мне было тяжеловато ставить поручения. Постоянно было ощущение, что меня могут оспорить, и случится конфуз. А что если человек не выполнит мое поручение? Вот неловко-то будет.

Поэтому я и сам прибегал к методу «я-то что, я-то ничего, это все он», чтобы как-то придать веса своим словам. Пока в один прекрасный момент не поймал себя на этом с удивлением: «Так, чувак, а что за дела? Ты ведь не носки свои просишь постирать».

Одно дело, когда я «стою рядом», и мне надо что-то от людей, которые скорее всего меня пошлют. Тут действительно можно добавить веса своим словам (это не единственный метод, замечу кстати).

Другое дело, когда я — руководитель. Ставить задачи — моя работа. Пытаться подкрепить свой авторитет ссылками на третьих лиц — дискредитация своей собственной роли.

На практике выяснилось, что сотрудники довольно редко челленджат меня. Когда это все-таки происходило, на помощь мне приходила моя конфликтная стратегия:

Никто не мудак

Василий Скалон — Tue, 23 May 2023 13:27:49 +0000

Это важный принцип, который помогает руководить людьми «сделывать дела» с минимальным уровнем агрессии и стресса, как с вашей, так и с их стороны (на самом деле, просто по жизни тоже очень хорошо помогает)

«Никто не мудак» подразумевает, что люди редко делают что-то со зла.

В основном, люди делают то, что делают, руководствуясь какими-то позитивными намерениями

Это означает, что если сотрудники делают что-то неприятное и неправильное, надо сначала разобраться, почему. Вероятнее всего, они не замотивированы, у них был какой-то негативный опыт, который вызвал такую реакцию.

Если на этом принципе строить взаимодействие, оно становится гораздо более комфортным и дружелюбным. Меньше стресса и «войнушки».

Если люди по умолчанию плохие, вам приходится либо пытаться их переделать (бесплодная трата сил), либо тратить невероятные усилия на контроль и страховки от мудаков, которые все хотят сломать.

Если мы вспоминаем, что никто не мудак, это позволяет искать решение проблемы вместе с человеком.

Примеры

Вы проводите ретроспективу, обсуждаете проблемы процесса. Все работали на общие цели, но подвел неэффективный процесс. Никто не мудак, ребят, все хорошо, расслабились, вместе думаем над улучшением процесса.

Сотрудник что-то не делает. Вспоминаем: никто не мудак. Начинаем разбираться: почему нормальный человек, руководствующийся позитивными намерениями, ведет себя так неэффективно? А почему бы нам не пообщаться доверительно ван он ван?

Партнер говорит, что не хочет идти вместе в новый проект, на который вы так рассчитывали. Хочется наорать на него. Вспоминаем: никто не мудак. Вероятно, у него есть какие-то ограничения, опасения. Включаем уважительное обсуждение: давай вместе подумаем, как нам решить задачу таким образом, чтобы прийти к наилучшему обоюдному результату с учетом имеющихся у нас ограничений?

Важно: это не про кота Леопольда

Бывают люди, позитивные намерения которых направлены в сторону противоположную от ваших, и вам с ними не по пути. Бывают люди, которые очень стараются, но не тянут. Я вовсе не предлагаю вам со всеми христосоваться и во что бы то ни стало входить в положение. У каждого свои цели, бизнес есть бизнес.

Просто в следующий раз, перед тем, как принять какие-то решительные меры по борьбе с очередным мудаком, попробуйте задать себе вопрос: какие могут быть объективные и позитивные причины для его поведения?

Снизить стресс и сопротивление за счет изменения отношения — простой прием, используемый профессиональными консультантами

Василий Скалон — Tue, 23 May 2023 13:23:18 +0000

Однажды я принимал участие в тренинге по прокачке социальных навыков, который подразумевал общение со случайными людьми на улицах. Тема общения могла быть в том числе довольно дурацкой или провокационной, и от общения надо было получить определенные результаты.

Тренинг проходил в небольшом городке, и когда 30 участников разбрелись по небольшому центру, была велика вероятность, что, подойдя к очередному человеку со своим дурацким запросом, я буду не первым, и меня встретят готовым отпором. Очень неприятная мысль, которая мне мешала приступить собственно к упражнению.

Я подошел к своему «куратору обучения» (один из команды организаторов, который давал обратную связь и поддержку в ходе полевых упражнений) и пожаловался на сложившуюся ситуацию. Его ответ я запомнил, и повторял с тех пор добрую сотню раз:

«Ну да, ты прав: задача усложнилась. Ну и что? Ты рассчитывал пройти этот уровень на easy, а оказался nightmare, но это все та же игра, просто сложнее»

Удивительно, но эта простая мысль переключила меня из режима «уу-у-у-у, все так плохо и несправедливо» в режим азартного поиска решения.

«Тест апельсинового сока» от Дж. Вайнберга

Есть отличная, очень афористичная книга про консалтинг от Джерри Вайнберга, в русском переводе называется «Закон малинового варенья». Она написана в формате притч/баек, и чаще всего я вспоминаю одну, под называнием «Тест апельсинового сока».

Представьте, что вы — менеджер отеля, и к вам обратился заказчик со следующей просьбой.

Он хочет организовать ежегодный слет сотрудников своей компании на 700 человек.

По устоявшейся традиции они завтракают тостами, и ровно в 7:00 основатель произносит напутствие, под которое все 700 человек должны чокнуться большими бокалами свежевыжатого апельсинового сока.

Любой, кто представляет себе организацию мероприятий, понимает, что это весьма сложная логистическая задача: мало того, что надо организовать визит и размещение 700 человек, так еще и завтрак тостами, отжим 700 порций сока в такие сроки, чтобы он оставался свежевыжатым ровно к 7:00...

Звучит как кошмар для организатора.

В притче Вайнберга менеджеры отелей делятся на три категории:

Которые говорят, что это невозможно. Их заказчик отметает.
Которые говорят «нет проблем». Эти либо не отдают себе отчета в масштабах задачи, либо хотят любой ценой получить заказ, а там хоть трава не расти. Они тоже не прошли тест.
Которые говорят: «Окей, мы можем это сделать. Это будет стоить вам столько-то».

Только третий вариант — подход настоящего профессионала.

Да, заказчик может счесть не целесообразным тратить на организацию ивента те деньги, которые с него запросят, но это уже совершенно другой вопрос, который он способен решить сам.

Сложно ≠ невозможно

Внедряя новый процесс, решая сложную задачу, я много раз наталкивался на сопротивление: «Это невозможно» — со стороны сотрудников.

По моим наблюдениям, находясь в ощущении «это невозможно» люди с большей вероятностью переходят в режим обороняющегося сопротивления: нет почвы для сотрудничества, нет обсуждения, только защита от опасной и вредной идеи.

Переключение в режим «это просто повышенный уровень сложности» сразу же дает пищу для брейнсторма, творчества, совместного решения.

Более того: когда вы решаете творческую задачу, стресса становится гораздо меньше, чем когда вы сопротивляетесь абсурдной и невозможной прихоти.

Почему не всегда полезно побеждать в переговорах

Василий Скалон — Tue, 23 May 2023 13:15:55 +0000

Есть такая технология, очень полезная для менеджеров и переговорщиков: «Управленческие поединки» (УП).

Вам с оппонентом дают кейс, роли в этом кейсе, и вы вступаете в поединок, чтобы достигнуть целей.

Например, спор двух партнеров по бизнесу. Один больше участвует в операционке, чем другой, и хочет за это большую долю прибыли. Второй считает иначе, потому что (...какие-то разумные аргументы). Вам достается роль одного из партнеров, и вы должны топить за свое. Затем меняетесь ролями.

Судьи оценивают переговоры с нескольких позиций: «Доверил бы я свою собственность такому человеку?», «Пошел бы я работать к такому человеку?» и «Направил бы я такого человека на переговоры?».

Почитать подробнее можно здесь.

Крутая технология. Реально работает. Прокачанным в ней людям палец в рот не клади.

Однако я сталкивался и с ситуациями, когда владение УП человека подводило.

Всегда ли полезно побеждать в переговорах?

Представим себе ситуацию: вы — исполнитель по проекту, и пользуетесь технологиями УП, чтобы отбить замечания заказчика. На любые его аргументы вы отвечаете так ловко, что он разводит руками и соглашается: да, мол, крыть нечем. Вы отбили замечания, подписали акты и сэкономили свой бюджет.

Но — удивительно — заказчик почему-то не горит покупать у вас новый проект. Почему?

Есть не только «победил/проиграл», но и «прав/не прав»

Возможно, заказчик действительно напридумывал какой-то фигни, которая принесла бы ему ноль пользы. Но в обсуждении замечаний он ожидал от вас больше заботы. А натолкнулся на жесткий отпор, причем он еще и почувствовал, что его по щекам отхлестали.

На мой взгляд, умение побеждать в УП — это примерно как драться. Если вы — мастер спорта по джиу-джитсу, вы сможете отмудохать в лоскуты примерно любого оппонента, который встретился вам в жизни.

Однако героем вы станете только в том случае, если оппонент был преступником, угрожал вам или вашим близким. Если же вы наброситесь с кулаками и болевыми приемами на заказчика — преступник это вы.

Так и в переговорах: если вас хотят «притопить» на совещании в большой корпорации, где идет битва за ресурсы — надо уметь отбиться, причем желательно так, чтобы больше попыток не возникало.

Если же вы неправы «по понятиям» (например, не слышите заказчика), вы можете сколько угодно «побеждать» в переговорах, но это только приведет к разрушению отношений.

Конечно, можно сказать, что это неправильное применение технологии, раз оно приводит к таким результатам.

Но я хочу подчеркнуть, что есть более глубокий слой, про который легко забыть — правильно или не правильно «по понятиям».

Необходим прочный этический фундамент

Я уже излагал в блоге свою конфликтную стратегию.

Суть ее в том, чтобы вести переговоры с этически-безупречной позиции:

Эта позиция правильная «по понятиям», и она безопасна в применении. Простое следование ей закрывает 95% всех переговорных ситуаций в обычной среде: в командной работе редко возникают ситуации, когда надо драться (не говорю сейчас про токсичные корпорации).

Никоим образом не хочу попрать, или хоть как-то присоседиться к авторитету Владимира Тарасова, который изобрел технологию управленческих поединков, структурировал и превратил в дисциплину.

Книги Владимира Тарасова — бесконечный источник управленческой и житейской мудрости.

Опыт поединков поможет вам не только в оставшихся 5% жестких конфликтных ситуаций, но и просто быстрее соображать в конфликте.

Но каждый раз, собираясь восторжествовать над оппонентом, задайте себе вопрос, на какой стороне вы находитесь с точки зрения справедливости.

Я эксперт, меня не слышат. Что делать?

Василий Скалон — Wed, 10 May 2023 07:27:08 +0000

Классическая ситуация. Вы — профессионал в найме. Вас наняли, потому что вы — эксперт и знаете, что делать. И вот, когда вы говорите, что делать, вам начинают возражать! Это типично для любого профессионального труда, а у консультанта из этого состоит работа.

Я много раз видел, как эксперты в этой ситуации занимали неправильную позицию:

Начать спорить и убеждать своего заказчика (шеф — ваш заказчик) в своей правоте. Я по этому пути ходил, и это не лучшим образом отразилось на моей карьере. Дело в том, что спор — это практически неизбежно конфронтация, конфликт мнений и авторитетов. Получается, что у вас и так нет согласия по предмету, а тут еще вы нагружаете дискуссию негативными эмоциями.

Поднять ручки вверх и сказать: ну раз так, делаю, как вы скажете. Тоже не работает. Заказчику нужен ваш вклад, а вы отказываетесь его совершать: «Либо по-моему, либо никак».

Чтобы найти правильную экспертную позицию, важно помнить, что у вас с заказчиком разные уровни ответственности. Если это ваш шеф — он отвечает за вас. Если это ваш клиент — вы закроете проект и уйдете, а ему потом жить с результатами вашей работы. От них может зависеть его карьера.

Поэтому заказчик имеет право задавать вам вопросы и челленджить вашу позицию. И последнее слово остается за заказчиком. Но он должен принимать информированное решение, и в этом — ваша основная роль.

Я стараюсь применять следующий алгоритм:

Описать варианты решения задачи.

Рассказать за и против каждого варианта. Это может быть довольно глубокая дискуссия, но уже не в формате спора, а в формате обсуждения «за» и «против». Я стараюсь показать как можно больше конкретных практических следствий, на основе своего опыта. Т. е., вместо «Это же костыль!», я постараюсь сказать: «Вам будет дорого поддерживать это решение», или «Вы будете зависеть от сотрудника, который это разработал»

Порекомендовать вариант, который вы считаете оптимальным. Объяснить, почему.

Позволить заказчику выбрать.

Как цели помогают решать конфликты?

Василий Скалон — Wed, 10 May 2023 07:18:52 +0000

Одно из самых ценных моих осознаний относительно менеджмента и командной работы заключалось в том, что большинство рабочих конфликтов можно решить наилучшим образом, если вспомнить о целях (не берем сейчас борьбу за власть и прочую «политику»).

«Тянуть в разные стороны», работая в одной компании, можно только в том случае, если мы смотрим на цели близоруко. Если в разгаре спора вспомнить, какая цель нас здесь объединяет, то сразу все обсуждение можно превратить в «какой путь эффективнее», а это обычно можно как-то конкретно оценить или аргументировать. И это в любом случае уже пути, которые ведут в одну сторону.

Например: одно подразделение говорит, что надо сделать автоматизацию, другое — что «делайте ручками, нам есть, что еще автоматизировать». Кажется, что цели у всех разные. Вспоминаем, что компания должна зарабатывать прибыль сегодня и в будущем. После этого вопрос превращается в «что выгоднее компании, и каждому из участников», и тут нет повода для конфликта: мы просто оцениваем «за» и «против» каждого варианта и выносим на руководство подготовленное решение. Решение приняли, пошли делать. Все, никакого конфликта, джаст бизнес.

Что делать, если шеф меня микроменеджерит? Вопрос от подписчика

Василий Скалон — Wed, 10 May 2023 07:11:58 +0000

Подписчики иногда задают мне вопросы, на которые я обычно отвечаю, иногда — в форме поста. Сегодня меня спросили, как быть, если твой шеф занимается «чайка-менеджментом» (прилетел, наорал, насрал и улетел) или «микроменеджментом».

Отличный вопрос.

Часто в качестве мер противодействия звучит что-то вроде «поговорить, чтобы он ко мне не лез» или «объяснить ему, что я профессионал и сам знаю, что и как надо делать». Проблема этого подхода в том, что у руководителя есть основания, чтобы микроменеджерить. Возможно — это субъективные, эмоциональные, основания, но они важны для него. А разговор в духе «давай ты не будешь ко мне лезть» эти основания полностью игнорирует.

Выстраивая границы в отношениях с руководителем важно понимать, что у него другой уровень ответственности. Как минимум, шеф отвечает за вас, поэтому ваши результаты непосредственно влияют на него. Он имеет право вас контролировать, а ваша обязанность — первым стараться его услышать и понять.

Поэтому я предложил начать с того, чтобы позаботиться о своем руководителе. Постараться взглянуть на ситуацию с его стороны, понять, почему он гиперконтролирует и микроменеджерит. Возможно, вы недавно с ним работаете и не успели выстроить доверие, или где-то уже не оправдали его надежд. Возможно, он просто не умеет делегировать, но в любом случае, ему некомфортно отпустить вас. С этим нужно считаться.

После этого я бы подошел к шефу на разговор примерно такого содержания:

Уважительно показать, что я его слышу и понимаю его беспокойство. Не в режиме «я понимаю, что ты перфекционист и невротик...», а в режиме «какие риски он видит».

Предложить меры, которые я предприму для минимизации этих рисков и соблюдения его комфорта. В какой форме, как регулярно отчитываться, что согласовывать с ним и в каком режиме.

Договориться о свободе действий внутри установленных границ его комфорта.

В дальнейшем — постепенно расширять свои границы автономии. Скорее всего, это будет происходить даже без вашей инициативы, если вы действуете результативно и уважаете границы шефа.

Важно: нельзя просить менеджера отпустить контроль до того, как вы показали, что вы его услышали и что вы способны делать то, что заявляете.

К сожалению, это не серебряная пуля. Бывают редкие руководители, которые вас будут микроменеджерить и после такого разговора, кто-то может вас бояться за умение вести открытые и твердые разговоры, с кем-то просто не возникнет «химия».

Тем не менее, если применить эту тактику правильно (с искренней заботой и желанием услышать), в 9 случаях из 10 она приведет к существенно более комфортным отношениям с шефом.

Как «заставить команду поверить»?

Василий Скалон — Fri, 05 May 2023 11:42:44 +0000

Недавно мне задал вопрос один менеджер продукта: «Вася, скажи, что мне делать с командой, если они не верят в цели по развитию продукта, которые я ставлю?»

Это интересный вопрос. Давайте разберем его.

Насильно мил не будешь

Большой соблазн сказать: «Так, а ну ка быстро все поверили». Я встречал генерального директора, который на полном серьезе считал, что если заставить менеджерский состав прокричать вместе кричалку и похлопать в ладоши, у них «усилится корпоративная культура», мотивация возрастет и т. п. Злился и считал нелояльными сотрудников, которые испытывали кринж в этой ситуации (это были примерно все). Он не понимал, что вера — внутреннее состояние человека, которое не получится вытащить силой или выбить палкой (оруэлловский сценарий не рассматриваем).

Безусловно, в бизнесе есть системы, которые работают и на принуждении. Например контроль поручений: поручение попало в систему, значит оно либо будет сделано, либо снято по процедуре, либо за его невыполнением последуют оргвыводы.
Но на одном принуждении сложно выехать: система получается дорогая и крайне громоздкая, см. государственные органы, армию, рабский труд.

Другие системы работают «на доброй воле». Например, бережливое производство. Важная часть его — непрерывное улучшение процесса путем множества небольших оптимизаций. Чтобы люди выдвигали идеи по совершенствованию процессов, они должны от души топить за улучшение процесса и качества продукта. В частности поэтому «добровольно-принудительные» формы сбора рацпредложений с нормативами по количеству идей вырождаются в профанацию, и поэтому же бережливое производство так сложно и долго внедряется.

В реальной бизнес-среде можно встретить и те, и другие системы, но в любом случае, компания выигрывает, если ее сотрудники работают на внутренней мотивации. И внутренняя мотивация не работает на «так, а ну ка быстро...»

Так как же «заставить команду поверить»?

Я задал менеджеру вопрос: «А сам ты веришь в цели?» Оказалось, что верит, и для этого у него есть конкретные аргументы: видение, понимание рынка. Где-то данных нет, тогда вера принимает форму конкретных гипотез, которые можно проверить.

Тогда я спросил, как часто он обсуждает это видение с командой? Как часто они вместе формулируют и обсуждают продуктовые гипотезы, которые надо проверить?

Оказалось, нечасто.

Тогда я предложил ему поделиться своим видением с командой, вовлечь их в обсуждение аргументации и формирование гипотез. Если у него достаточно оснований, чтобы верить в продукт — есть хороший шанс, что эти основания убедят и команду. Если с их стороны поступят обоснованные возражения — отлично: конструктивное обсуждение повысит качество решений, вовлечет людей.

Давние читатели моего блога узнают первый пункт «конфликтной стратегии»: «Все, что я предлагаю, я предлагаю для достижения цели». Цель — развитие продукта. Менеджер предлагает действия, которые к ней ведут. Если ему обоснуют, что есть более короткий путь — отлично, найден более короткий путь, вперед. Если нет —значит его путь наиболее убедительный, вперед.

Да, это может не сработать в атмосфере недоверия, если в команде нет опыта открытого диалога, или если вместо реальной открытости менеджер пытается таким образом манипулировать («ну мыжекоманда»). Но по моему опыту, если менеджер действует последовательно и открыто, это работает каждый раз.

P.S.: Да, конечно, есть лидеры, которые ведут за собой даже вопреки логическим аргументам. Но это обычно достигается за счет огромной харизмы, опыта побед и т. д., то есть, у веры людей есть другие внутренние основания, и никогда это не принуждение «поверить».

Если вы считаете, что с сотрудниками надо быть пожестче, задайте себе один простой вопрос

Василий Скалон — Fri, 05 May 2023 11:39:24 +0000

Когда я работал консультантом, мне несколько раз доводилось работать с заказчиком, который при любом удобном случае возил меня физиономией о неструганный стол. Максимум эмоционального давления: атака в прошлое, обвинения, угрозы и т. п. Доходило до того, что на встречи с ними я ходил, как на порку.

Когда я обсуждал с одним из этих заказчиков вопрос эмоционального давления на сотрудников, я услышал вопрос: «Ну а как еще добиться, чтобы человек сделал то, что ты от него требуешь?»

Добиваться дисциплины через давление — дорого

Грешным делом, я и сам поддавливал. Был у меня один бизнес-аналитик, назовем его Петя. Интеллигентный, безобидный, немного размазня. Постоянно у него все валилось из рук. Я наводил дисциплину на том проекте, а Петя никак не мог начать соблюдать элементарные правила. Например, постоянно забывал выслать заметки к релизу заказчику, или высылал кривые. За это Пете от меня доставалось, но без толку. Я уже собрался его увольнять: обсудил с руководством, и те начали искать Пете замену.

Тогда же я попал на воркшоп по обратной связи в коучинговом стиле. Нам рассказывали, как давать обратную связь так, чтобы снизить вероятность задеть или обидеть человека. Как выясняется, это довольно сложно: триггернуть могут самые обычные казалось бы вещи. Но наибольший эффект на меня оказали слова одного из участников:

«Я раньше тоже агрессивно разносил сотрудников. И это вроде бы работало: человек идет и делает то, что ты ему сказал. Но проходит полгода, и он кладет тебе на стол заявление на увольнение, а ты отправляешься искать ему замену. И оказывается, что стоит это очень дорого».

Для результатов полезнее быть дружелюбным и поддерживающим

И вправду: если взять например мои отношения с теми заказчиками, насколько их действия эффективны? Чего они добились? Если в начале проекта я двигался на энтузиазме и хотел принести максимум пользы, то дожимал только на силе воли, желая лишь подписать акты и никогда больше не работать с этим человеком.

Возможно, агрессивное принуждение и работает с низкоквалифицированными работниками (хотя есть разные мнения) или с зэками на лесоповале. Но с сотрудниками типа меня или моего бизнес-аналитика Пети это не нужно: мы сами себя накажем, если облажались. Да и лажают такие сотрудники обычно не со зла, а от непонимания/неумения.

После того мастер-класса я пообщался с Петей в по-другому. Я обсудил с ним, что я делаю в проекте и зачем, чего мне нужно от него, как это соотносится с его задачами и видением прекрасного. Вскоре Петя сам настроил себе шаблон для подготовки заметок к релизу, и больше ни разу не фачил эту задачку. А вскоре я смог полагаться на него и в других процессах. И когда руководство сказало, что освободился аналитик, и Петю можно увольнять, я ответил, что Петя — важнейший член моей команды, и я оцениваю его работу на 5 из 5.

Сломать старый паттерн поведения непросто

К сожалению, проще сказать «не мудохайте сотрудников», чем сделать это:

Токсичная манера общения привычна.
Альтернативные методы либо неизвестны, либо нет уверенности, что они сработают.
Бывает сложно не давить на сотрудника, если он реально не вывозит: буквально не за что похвалить.
Возможность макнуть другого человека не получая за это по морде тешит самолюбие. Не все имеют смелость в этом признаться даже себе, но это одна из основных причин.
Некоторые руководители считают, что жизнь в целом не сахар, и не надо психологическую группу поддержки устраивать на работе. Пусть дескать будут более толстокожими.

Последний пункт мне кажется логичным, но возникает вопрос границы между «токсичный руководитель» и «строгий руководитель». Об этом поговорим отдельно.

Но начать стоит именно с того, чтобы задать себе вопрос: сколько мне стоит токсичное общение с сотрудниками?

Лучший способ создать чувство срочности у членов команды

Василий Скалон — Fri, 05 May 2023 11:27:53 +0000

Типичная ситуация в проекте. На планерке исполнитель говорит: «Мне на этой неделе некогда, надо переносить срок по задаче». А вы понимаете, что если снести этот срок, то им не ограничится. Но если исполнитель — большой руководитель или заказчик, возражать бывает сложно. Что делать?

Поможет отличный инструмент: календарно-сетевой график проекта, a.k.a. график Гантта.

Сила Гантта в том, что элементы в нем связаны, и сдвиг сроков по одной из работ может привести к сдвигу сроков всех следующих. Также в плане есть вехи, или контрольные точки — это значимые события, наступление которых можно проверить, и которые мы включаем в отчетность для руководства. Например:

Заключен договор с подрядчиком.
Выданы доступы исполнителям.
Сдан в ОПЭ модуль системы.

За вехи очень полезно поставить ответственными членов команды.

Так разговор из нашего кейса превращается примерно в такой:
— Мне на этой неделе некогда, надо переносить срок по задаче.
— Понял. Ну, что поделать, давайте попробуем… вот незадача, ай-яй-яй. У нас на полторы недели вперед уезжает веха, по которой вы — ответственный и о которой мы докладываем на Управляющем комитете. Давайте придумаем, что будем говорить куратору!
— Не надо, мы переприоритизируем свои задачи.

Обратите внимание: менеджер не давит авторитетом, не ругается. Он просто наглядно показывает последствия принимаемых решений.

Разумеется, Гантт должен быть правильно разработан, чтобы оказать такое волшебное действие. Но календарное планирование — отдельная большая история, может когда-нибудь напишу.

В наши дни повального «аджайла» Гантт, кажется, выходит из моды, однако это лучший из известных мне способов создать у исполнителя чувство срочности в отношении задач, находящихся далеко в будущем. И в этом плане он сильно недооценен. Об этом можно судить хотя бы по тому, что в большинстве инструментов, где все-таки Гантт присутствует, его реализация совершенно не юзабельна.

Как поставить себя в коллективе: один кейс из практики

Василий Скалон — Tue, 25 Jan 2022 18:42:49 +0000

Уметь конфликтовать должен любой успешный руководитель. Какая бы «бирюзовая» (человеколюбивая, вовлекающая) организация ни была, люди везде люди, и в любом коллективе надо уметь себя поставить. Если вы не умеете конфликтовать — вас быстро перестанут воспринимать всерьез.

К счастью, это вовсе не означает необходимость сражаться ни на жизнь, а на смерть, или вести изнурительные позиционные войны. Достаточно решительно отреагировать на первые неприемлемые ситуации, после чего вы быстро занимаете адекватное положение в иерархии, а конфликты сходят к неизбежному минимуму (не берем сейчас компании, в которых преобладает политическая культура и подковерные конфликты составляют большую часть организационной динамики).

Более того, когда поводов для конфликта нет, вы можете быть просто зайчиком: оказывать команде максимум поддержки, быть со всеми супер-дружелюбными, пить вместе кофе, обсуждать детей и т. д. Лично я предпочитаю такой режим взаимодействия, поэтому новые команды первое время думают, что я что-то типа кота Леопольда и начинают проверять мои границы. Тут я включаю другой режим.

Приведу пример из своей практики руководителя проектов.

Показательная реакция на неприемлемое поведение

Я пришел в компанию, где проектное управление находилась в зачаточном состоянии, и в целом «культура исполнения» прихрамывала. Например, участники совещаний могли позволить себе опоздать на 20, 30 и даже 40 минут на часовое совещание. А что поставленные задачи будут выполнены без напоминания можно было не рассчитывать.

Я некоторое время присматривался к коллективу, выяснил границы своих полномочий в плане наведения дисциплины с руководителем и заручился его поддержкой — это важно!

Потом в один прекрасный день, когда половина участников пришла на совещание, а половина — еще нет, я выждал «джентльменские» 15 минут, после чего с холодком в голосе объявил, что отменяю совещание по причине неявки участников. Вышел из переговорки и закрыл ее на ключ.

Вернулся на рабочее место и отправил участникам письмо примерно следующего содержания (в копии — руководство):

Коллеги, я вынужден был отменить сегодняшнее совещание по причине неявки участников.

Следующее совещание по календарям мы можем поставить только на следующей неделе.

Это означает, что у нас на одну неделю меньше времени на <такие-то задачи по проекту, в цифрах>.

Работы предстоит много, прошу всех собраться и в дальнейшем такого не допускать.

И приложил к письму следующий слайдик:

В ответ на это некоторые опоздавшие участники написали мне, что они задержались, идя из другого корпуса (8-10 минут хода), на что я предложил сдвинуть начало всех совещаний на 15 минут: 13:15, 14:15, 17:15 и т. п., но приходить вовремя. Этого правила мы в дальнейшем и придерживались на проекте.

Опоздавшие участницы на следующее совещание пришли за пять минут до начала и почему-то спрашивали меня, женат ли я =) А часики со слайда вся компания вспоминала еще как минимум полгода, и друг другу угрожали, дескать «вот Вася сейчас поставит тебе часики».

Это мне сильно помогло наладить в команде дисциплину, за которую полгода спустя участники меня, кстати, благодарили, и рады были поработать со мной над другими проектами.

Почему это сработало?

Я дождался реального косяка со стороны участников, причем не в адрес себя, а в адрес других участников. Вспоминаем первый пункт конфликтной стратегии!

Я наехал «по фактам»: показал, что съезжают сроки, сделал опоздание наглядным.
Я облегчил участникам путь навстречу: предложил вариант, который поможет им не опаздывать.

Проверенный способ говорить о повышении зарплаты уверенно и с чувством собственной правоты

Василий Скалон — Thu, 13 Jan 2022 18:22:13 +0000

Сегодня хочу проиллюстрировать свой переговорный подход с другой стороны, на примере, который будет близок каждому: разговор о повышении зарплаты. Я выработал отличный способ говорить о повышении зарплаты экологично, но уверенно. И здесь снова пригождаются принципы «конфликтной стратегии».

Сложность разговора о повышении зарплаты понятна: руководителю не хочется повышать издержки, потому что ФОТ не резиновый, сотрудник боится получить отказ, не хочет конфликта, иногда стесняется показаться неблагодарным... Помню, у одного моего заказчика, топ-менеджера в банке, на двери в кабинет висел сертификат успешно пройденного тренинга по увольнению сотрудников. Думаю, к нему реже ходили с разговорами о повышении зарплаты.

Есть много неоптимальных способов говорить о повышении зарплаты, хотя некоторые из них и работают

🟡 Просто прийти и попросить больше денег. Тут есть проблемка: ваша зарплата — это предмет договоренности. Если вы хотите ее пересмотреть, у вас должны быть какие-то веские обстоятельства, иначе это будет неправильно «по понятиям». В принципе, можно, если вы точно уверены, что получаете меньше, чем заслуживаете, но это надо еще обосновать.

🟡 Прийти с оффером от другой компании, который больше вашей текущей з/п. Действенный способ, но для него (СЮРПРИЗ) нужен оффер от другой компании. Пользуясь этим способом учитывайте, что ходите по тонкому льду, на грани шантажа.

🔴 Пригрозить уходом и отжать побольше денег. Здесь вы уже переходите грань шантажа. Да, возможно, на вас много чего завязано и после вашего ухода остановятся очень важные процессы. В таком раскладе вы фактически держите работодателя за яйца, и он с большой вероятностью согласится. Однако будьте уверен, что он постарается устранить риск на системной основе: наймет новых людей, изменит процесс и в конечном итоге устранит ваше преимущество. Вероятно, вместе с вами.

Но есть и удобный, экологичный и безопасный

🟢 Вместо этого я успешно практикую (вернее, практиковал, пока работал в найме) следующий подход. Я прихожу к руководителю и говорю буквально следующее:

Дорогой руководитель, я хотел бы больше зарабатывать. Я не прошу больше денег за ту же самую работу. Я хочу приносить компании больше пользы, брать больше ответственности, и получать за это больше денег. Пожалуйста, расскажи мне, что я должен делать, чтобы ты мне начал больше платить.

В ответ на такой заход работодатель скорее всего сначала проронит скупую растроганную слезу. Возможно — попросит паузу. После этого начнется разговор, где он обрисует вам перспективы перехода на более высокий уровень дохода.

Ваша задача — договориться о четких, проверяемых критериях. Спрашивайте уверенно, без мандража и лишнего нажима, просто по-деловому, как вы обсуждаете постановку задачи. Представьте себе чек-лист: завершенный с такими-то результатами проект, улучшение такого-то показателя, выполненные задачи из нового для вас круга обязанностей...

Можно поставить вопрос и так: «Я бы хотел зарабатывать <хN к своей зарплате>. Обрисуй мне дорожку к этой сумме, пожалуйста». Только постарайтесь, чтобы N была адекватной, а не с пятидесяти тысяч до миллиона в месяц.

Но и это не серебряная пуля, разумеется

Возможно, кто-то из вас сейчас разочарованно вздохнул. Да, я не даю способ просто отжать больше денег: сорри, не мой профиль. Зато этот способ этически безупречен: покажите мне хоть одного работодателя, который осудит сотрудника, желающего развиваться и приносить пользу компании.

Поэтому способ можно применять практически без ограничений, и постоянно расти в деньгах. Разумеется, до тех пор, пока вы готовы развиваться и брать на себя ответственность. Но ведь мой блог читают только энергичные и проактивные люди, которые так и живут :)

Впрочем, может оказаться и так, что в вашей организации физически нет пути, который приведет вас к удвоению зарплаты. В таком случае, это ваш выбор — продолжать ли там работать. Ну и, кроме того, если работодатель в принципе не может платить вам больше, то любой другой способ здесь бы не сработал.

Да, кстати. Чуть не забыл :) Подписывайтесь на меня в Телеге, если еще не.

Дисциплина без наказания: полезная и экологичная техника реагирования на нарушения

Василий Скалон — Thu, 09 Dec 2021 18:59:50 +0000

Когда речь заходит о дисциплине, я часто вспоминаю прикольную концепцию из книги Discipline without punishment. И хотя в чистом виде она применима скорее в производственных ситуациях с линейным персоналом, тем не менее, она очень наглядно иллюстрирует экологичный и вместе с тем сильный подход к дисциплине.

Техника состоит из четырех ступеней.

Первое нарушение дисциплины. Руководитель реагирует на нарушение в устной форме. Дескать, чувак, эта ситуация сейчас была не желательна, от нее такие-то плохие последствия (или «у нас так не принято»). Пожалуйста, не делай так больше.
Второе нарушение дисциплины. Руководитель опять разговаривает с сотрудником, но уже в более формальном режиме. Объясняет, в чем суть нарушения, указывает на то, что уже был разговор, и сообщает, что так дальше не пойдет. Компания требует соблюдения определенных норм, и поведение, которое им не соответствует, неприемлемо. После этого разговора руководитель отправляет формальное письмо с резюме разговора.
Третье нарушение дисциплины. Руководитель предоставляет сотруднику отгул за счет компании на целый день со следующим посылом: «Чувак, это поведение неприемлемо, и мы это обсуждали. Пожалуйста, возьми отгул, и в этот день, в спокойной обстановке подумай о том, как ты видишь свое будущее с компанией. После отгула поговорим, что надумал». После отгула руководитель встречается с сотрудником и обсуждает ситуацию, выслушивает, какие меры он примет, чтобы исправиться, договаривается о следующих шагах.
Увольнение. Это последний шаг, но это не кульминация дисциплинарной системы, а скорее ее провал.

Естественно, в последовательности речь идет об одном и том же нарушении дисциплины.

Мне глубоко импонирует эта схема. Ни на одном из шагов нет нужды применять эмоциональную агрессию. Обратите внимание, какой сильный ход с отгулом за счет компании. Он буквально обезоруживает: ведь компания с сотрудником по-хорошему. Сравните, если бы это был отгул за счет сотрудника. Сколько агрессии и конфронтации это породило бы!

Понятно, что на практике все несколько сложнее.

Сотрудник может нарушать каждый раз разное.
Сотрудник может нарушать не со зла, просто не догонять, в чем проблема.
Договаривались не нарушать одно, а он нарушил что-то другое, но рядом, и граница не очевидна.
Руководитель не всегда умеет/находит силы сделать «отсечку» и дать обратную связь, начинает говорить о дисциплине, когда уже все распоясались.
Не всегда вы можете уволить сотрудника или дать ему отгул, тем более за счет компании.

И еще сотня кейсов. Но схема от этого не перестает быть полезной, потому что «включает лампочку в голове» и как минимум помогает ориентироваться в ситуации.

Пара приемов, позволяющих замодерировать даже сложное совещание

Василий Скалон — Tue, 30 Nov 2021 19:28:03 +0000

В совещании, посвященном поиску решений, можно выделить несколько стадий (разные авторы по-разному), понимание которых поможет вам сориентироваться в совещании и, с одной стороны, не допустить, чтобы оно прошло безрезультатно, с другой — не перемодерировать его, дать участникам свободно пообщаться.

Стадия «Синхронизация» — целеполагание встречи

В начале совещания обязательно надо проговорить цели встречи, повестку, желаемый результат. Для кого-то это может прозвучать тривиально, но я на удивление редко встречаю, чтобы кто-нибудь так делал. В крайнем случае — на ответственных совещаниях с руководством. А зря.

Во-первых, участники могли уже позабыть, о чем вообще речь. Даже если вы отлично подготовили совещание, у них могло две минуты назад кончиться другое, и погрузить их в контекст будет просто человечно.

Во-вторых, вы даете шанс участникам внести предложения по содержанию обсуждения. Это важно не только для того, чтобы повестка была актуальна для всех, но и для того, чтобы дополнительно легитимировать ее (сейчас расскажу подробнее).

Также на данной стадии полезно договориться о формате обсуждения. Что это будет: свободная дискуссия? Стикеры в Миро? Высказывание позиции по очереди, затем дискуссия? Если вы предложили формат и все согласились, это очень поможет вам в дальнейшем модерировать дискуссию.

Еще на «синхронизации» могут быть вводные доклады, например, описание проблемной ситуации, предыстории и пр.

Стадия «Расхождение» — максимальная свобода в рамках повестки

На этой стадии происходит свободная или модерируемая дискуссия. По моему опыту, на рабочих встречах участники часто ценят просто удовольствие от потока разговора, и на этой стадии я стараюсь никого не загонять в жесткие рамки, чтобы не вызвать ощущение гонки или чрезмерной строгости. Даже если идет небольшое отвлечение от темы, я не спешу прерывать. Порой это даже помогает найти решение.

Если вы чувствуете, что дискуссия идет конкретно не туда, хорошо подходят мягкие техники фасилитации, типа «шесть шляп мышления» Де Боно (кстати, слышал про нее давно, а попробовал применять только недавно — и не пожалел).

Конечно, выбор приемов на этой стадии зависит от культуры совещаний в организации, от темы и от вашего стиля.

Стадия «Схождение» — концентрация смыслов и ценности

Где-то немного за середину совещания пора закруглять дискуссию и фокусировать участников на целях встречи. Здесь полезно сделать промежуточное резюме: что обсудили, какие выявили противоречия, какие основные идеи.

После этого я деликатно, но настойчиво начинаю вести совещание к результатам. Иной раз это непросто, если дискуссия жаркая, или участники сильно выше вас в организационной иерархии. И вот тут как раз пригождается целеполагание, о котором мы договорились в начале встречи. Делюсь отличным приемом, который помогает замодерировать даже жаркую дискуссию членов Правления, будучи обычным проджект менеджером.

Я говорю примерно следующее:

— Коллеги, позволю себе вклиниться на правах модератора. — Если это стандартное рабочее совещание. Если это высокопоставленные участники, то я сначала прошу реплику, буквально в этой формулировке: «Прошу реплику» — лучше всего работает.

— У нас идет отличная дискуссия, однако я боюсь, мы можем не успеть таким образом прийти к целям нашего совещания, о которых мы договорились. Тема, действительно, важная, можем решить, что она важнее, чем заявленные цели, но давайте это явным образом проговорим?

Обратите внимание на подкат: не я тут всех разгоняю, а мы договорились о целях. Если в начале вы цели не согласовали, то с этим ходом может выйти осечка. В большинстве случаев это поможет вернуть обсуждение к повестке, и вы перейдете к дожиму формулировок.

Может статься, что вы действительно набрели на совещании на какую-то убер-важную тему, и она окажется важнее первоначальной темы совещания. Тогда можно отправиться «по этой дорожке». Если вы не согласны так просто отказываться от первоначальной темы, сделайте попытку ее отстоять, пользуясь конфликтной стратегией: «Чтобы двинуться вперед по проекту, надо принять решение сегодня, если не сегодня, то еще не скоро, а это просрочка» и т. д.

Стадия «Резюме» — главный тест проджекта на профпригодность

Очень часто вижу, как люди скомкивают эту стадию, в лучшем случае до перечня буллит-поинтов, которые проджект тараторит, как официант, повторяющий заказ.

В то же время, именно здесь вы должны дожать результаты до конкретики. Сделать это бывает очень тяжело, но от этого порой зависит эффективность всего совещания, а иногда и проекта. Ведь если участники занятые, то следующая встреча для обсуждения «недожатых» вопросов может случиться только через неделю, а это может быть критично.

Очень помогает техника онлайн протоколирования, которую я недавно описывал. Формулировки, до которых вы дожимаете, как правило должны быть предельно конкретны: кто, что и когда делает, какой результат получает. Чем визуальнее удастся обрисовать этот результат, тем лучше.

Плохо:

Обсудили, что <проблема> серьезная, и надо привлечь Иванова к решению.

Хорошо:

Петров: Встретиться с Ивановым, обсудить <проблему>. Результат обсуждения: тезисы для эскалации на Правление. Тезисы нужны к 15.12.2021

Важно: дожим до такого уровня конкретики может занять уйму времени и энергии. Бывает физически тяжело. Можно зарезервировать на этот процесс до 10 минут от часового совещания. Зато сразу после совещания вы выйдете с готовым, согласованным протоколом, а ваш проект двинется дальше.

Конфликтная стратегия: как сделать, чтобы конфликты укрепляли команду. Часть 5, финальная

Василий Скалон — Thu, 25 Nov 2021 18:58:07 +0000

Пятый и финальный пункт моей конфликтной стратегии: Я нетерпим к безразличию.

Внимательный читатель может заметить, что этот пункт отличается от остальных. Если предыдущие четыре пункта носили, скажем так, оборонительный характер — то есть, защищали меня от возможных атак и ловушек в то время, как я двигаюсь к намеченным результатам, — то этот пункт носит скорее нападающий характер. Он позволяет мне активно предъявлять и наезжать в определенных условиях.

Прежде чем я расскажу про его применение, подведу довольно важный итог темы конфликтной стратегии в целом.

Этически безупречный фундамент

Что объединяет перечисленные пункты конфликтной стратегии? Все они помещают меня на этически безупречную позицию в любом конфликте. Посмотрите внимательнее:

Я иду к результатам. Все, что я требую и предлагаю, я требую исключительно ради достижения результатов проекта и компании в целом. Это моя прямая обязанность — трудиться и добиваться результатов на благо компании. Никто не может меня упрекнуть в том, что я ответственно и небезразлично выполняю свою работу.

Я вправе требовать исполнения договоренностей. Покажите мне человека, который скажет «нет, договоренности — это херня, не надо их соблюдать». Это социопат, которого сложно встретить в офисном мире.

Я уважаю ответственность других людей. Опять: кто в здравом уме будет возражать? «Нет, не уважай мою ответственность» — скажет? Не все соблюдают, это другой вопрос, но тем ярче в любом конфликте проявляется стратегия, которая опирается на этот принцип. Любой нормальный человек, который почувствовал ваше уважение, будет уже по-другому разговаривать с вами.

Я общаюсь уважительно и дружелюбно, и вправе требовать такого же общения с собой. Нужны ли комментарии? Очень мало людей, которые реально уверены, что поступают правильно, когда общаются как мудаки.

Получается, что искренне (это ключевое!) следуя этим принципам в конфликте, я становлюсь всецело на сторону добра. За все хорошее, против всего плохого. И человек, который пытается идти против этих принципов, оказывается на противоположном полюсе: против всего хорошего, за все плохое. Как я уже сказал (точнее, это сказал кто-то из великих, может быть Владимир Тарасов): никому не хочется выступать в роли плохого героя. Поэтому совершенно естественно люди занимают позицию положительного героя, т. е. договариваются, вникают в аргументы, идут навстречу.

Более того: находясь на этически безупречном фундаменте, я преисполняюсь чувства собственной правоты, и это позволяет мне действовать энергично и уверенно. Это один из самых серьезных бонусов, которые дает конфликтная стратегия: когда я ее разработал и внедрил в свою жизнь, я ощутил драматические перемены.

Помню, как меня сковывала неуверенность в собственных силах. Часто в командной работе я понимал: «вот так надо сделать»... но не предлагал и не делал этого, а потом понимал, что я был прав, и надо было...

Встав на этически безупречный фундамент, я почувствовал себя в броне. Даже если я ошибусь и что-то залажаю, это не будет вопросом злого умысла, это будет вопросом нехватки знаний, компетенций. А ошибаться нормально, все ошибаются.

После этого открытия я начал делать вещи, которые раньше не решался: взять и внедрить в команде новую систему управления, принять на себя ответственность за большой проект.

Итак, возвращаемся к безразличию

Как вы, наверное, уже догадались, эта стратегия, хоть и предназначена для «нападения», тоже находится на прочном этическом фундаменте. Попробуйте найти уверенное и правильное обоснование для того, что вам посрать. Если вы делаете какое-то общее дело, то безразличие — практически безусловное зло.

Да, я небезразличный чувак. Я двигаюсь вперед, и считаю себя вправе требовать от команды и коллег: «Будь горяч, будь холоден, но не будь тепл» (сорри за пафос, но это искренняя позиция). И удивительно, как на самом деле мало безразличных людей, если посмотреть повнимательнее.

Важная оговорка про чувство собственной правоты

Да, есть люди, которые кажется постоянно испытывают чувство собственной правоты. Они отгружают любые идеи, свое мнение и распоряжения с железобетонной уверенностью и авторитетностью. Кажется, можно им позавидовать?

Давайте посмотрим внимательнее. Что будет, если ваша железобетонная уверенность не опирается на этический фундамент? Например, если вы уверенно влезаете на территорию другого человека, не уважая его ответственность. Уверенно забиваете на договоренности. Общаетесь вызывающе и неуважительно с другими людьми.

Что может быть хуже такой уверенности? Вы будете уверенно косячить, не понимая, почему вы вызываете ожесточение и сопротивление окружающих. Возможно, будете уверены, что мир полон очень плохих людей: злых, пассивных, коварных. Но проблема будет вовсе не в мире.

Предыдущие статьи про конфликтную стратегию.
Часть 1
Часть 2
Часть 3
Часть 4

UPD 2024: Кстати, я тут создал Сообщество практикующих менеджеров, в котором можно попрактиковать свою конфликтную стратегию.

Конфликтная стратегия: как сделать, чтобы конфликты укрепляли команду. Часть 4

Василий Скалон — Wed, 24 Nov 2021 18:58:04 +0000

Четвертый пункт моей конфликтной стратегии: Я общаюсь уважительно и дружелюбно, и вправе требовать такого же общения с собой

Тут очень простое правило. Если человек общается со мной агрессивно, вызывающе, оказывает эмоциональное давление — я сначала добиваюсь изменения формата коммуникации, только затем — отвечаю по существу.

К счастью, это не так часто встречается в деловой среде, но бывает.

Сначала давайте договоримся о стандартах коммуникации

Если речь о коллеге, то можно просто сказать: «Так, мне не нравится такой формат общения. Давай сначала о стандартах коммуникации договоримся».

Был в одной из моих предыдущих компаний один продавец, весь из себя молодчик: подкачанный, спортивный, и ни одной фразы без шуточки-подколки не скажет. Может быть из-за количества «приколов», которые ему приходилось генерить, может из-за каких-то его личных качеств, но шутки эти были довольно плоские и больше походили на туповатые доебки, которые вот-вот перерастут в толкание плечами и драку, но пока эту грань не переходят. Предъявить не за что.

Я с какого-то возраста научился нормально вывозить общение с «пацанами», устанавливать взаимоуважительные отношения, порой даже не без теплоты. Но с этим продавцом было тяжело: слишком плотный и неудержимый поток. До конфликтов не доходило, и возможно поэтому он относился ко мне немного как к ботанику. Пока в один прекрасный день не решил на меня грубо наехать из-за того, что я, по его мнению, сказал кому-то что-то не так, и его подставил (булшит, кстати).

Я успешно применил четвертый пункт своей конфликтной стратегии. Разговор закончился в кабинете у руководства, но с тех пор товарищ прикрутил кранчик своих острот и наше общение приобрело более лаконичный и деловой характер.

Очень важно понимать, кто и почему общается с вами неуважительно

Не всегда стоит применять этот принцип. Например, если на вас орет шеф (да, такое случается и в наши дни). Обычно, если до этого дошло, это значит, что вы его конкретно раздосадовали своими действиями. Если в этой ситуации вы предложите ему договориться о стандартах коммуникации, есть риск, что это будет последняя попытка договориться на этом месте работы.

Чтобы избегать таких ситуаций, надо, во-первых, стараться не доводить своего шефа. Проще сказать, чем сделать, я понимаю, но это тема для целого отдельного поста в будущем. Если вкратце, первые три пункта конфликтной стратегии в этом отлично помогают.

Во-вторых, имеет смысл договориться с шефом о коммуникациях в спокойной обстановке. Вспоминаем предыдущие тезисы конфликтной стратегии. Тогда может состояться примерно такой диалог:

Уважаемый шеф, я понимаю, что тебя бесит, когда такие ситуации происходят. Реально, ситуация была хреновая, мы облажались (конечно, если вы облажались), я бы тоже взбесился — вы показали, что видите границы, уважаете его ответственность.
К сожалению, если я в сильном стрессе, я совершаю больше ошибок — фокус не на том, что вам персонально плохо, а дело страдает.
Когда я получаю разнос в таком стиле, я сильно стрессую, и это не помогает делу. Уверяю, я сам не получаю удовольствия от своих косяков и наказываю себя гораздо сильнее. Нет необходимости меня дополнительно еще мудохать.

Дисклеймер: ни в коем случае не воспринимайте это как скрипт! Гораздо важнее слов здесь контекст, в первую очередь эмоциональный:

ощущает ли шеф, что вы исправились/готовы исправиться
каким тоном вы это говорите, нет ли в вашем голосе жалобных ноток (не должно быть)
частота факапов
ваша позиция в организации (вряд ли я чему-либо сейчас научу читающих меня топ-менеджеров, но все же)
и т. д.

К сожалению, может случиться и так, что вы не договоритесь с шефом. Если вы уверены, что не провоцируете его своими действиями, т. е., ничего не можете исправить в своем поведении, чтобы изменить ситуацию, то тут придется принимать решение: стоит ли оставаться. Лично я прекрасно знаю, как сложно найти хорошего руководителя проектов, поэтому за свое положение на рынке труда не переживаю.

Продолжение цикла статей про конфликтную стратегию:
Часть 1
Часть 2
Часть 3
Часть 5

Конфликтная стратегия: как сделать, чтобы конфликты укрепляли команду. Часть 3

Василий Скалон — Tue, 23 Nov 2021 18:58:09 +0000

Третий пункт моей конфликтной стратегии: «я уважаю ответственность других людей».

У каждого в компании есть какая-то зона ответственности. Бесцеремонное вторжение в нее — провокация конфликта. Очень важно понимать это, требуя чего-то от коллег, предлагая какие-то улучшения за пределами своего периметра, обижаясь на шефа, который заворачивает твои идеи.

Двигаться к своим целям можно (и нужно), уважая границы других людей

Пример из жизни.

Для продолжения работ по проекту требуется, чтобы меня и моих подрядчиков сделали администраторами Джиры. Это надо согласовать с главным джираадмином. Он ни в какую: дескать, я отвечаю за работоспособность системы, не бывать такому, чтобы ее невесть кто кроме меня админил, а я потом отвечай.

У меня есть вариант пойти эскалировать, потому что проект утвержден, и шеф этого товарища успокоит одной фразой. Но это означает подорвать отношения с главным джираадмином, что стратегически неправильно: все-таки полезный персонаж, учитывая, что с Джирой мне еще долго работать.

В течение следующих 15-20 минут я задвигаю следующие тезисы:

Чувак, ты делаешь очень важную работу, я это понимаю. Еще и ресурсов не хватает. Очень тяжело.

Нам надо для важного проекта: без прав на администрирование мы никуда не сдвинемся.

Меньше всего на свете хотим тебя подставлять, давай договоримся, как сделать так, чтобы мы могли сделать свои настройки и тебя не подвести.

Мы — ответственные пользователи. Умеем настраивать конфигурацию так, чтобы не задеть ничего лишнего.

Мы готовы тебе регулярно рассказывать, что мы сделали, можем на ревью отправлять настройки. Скажи, что еще тебе позволит чувствовать уверенность, мы готовы. Но у нас проект, нам надо.

Мой коллега, который был уверен, что мы сейчас пойдем эскалировать, очень удивился, когда к концу встречи нас не только сделали админами, но и сняли все требования по дополнительной отчетности/контролю, оставшись в рамках общих договоренностей, что мы настраиваем, а что — нет.

Более того: в дальнейшем я с этим джираадмином продолжал взаимодействие, и оставался администратором джиры еще год после окончания проекта, что мне очень помогло при решении целого ряда задач.

А весь фокус в том, что я уважил нереализованные амбиции чувака, вел себя настойчиво, но дружелюбно, и не дал ему ни одного повода почувствовать, что его границы нарушены. Что ему еще оставалось делать? Продолжая перечить, он надел бы «образ отрицательного героя», т. е. чувака, который говнится, когда с ним по-хорошему. Никто не хочет быть «отрицательным героем».

Субординация — тоже границы

Вообще, субординация — отдельный топик, о котором еще напишу, но тут тоже работает тема с границами и зоной ответственности. В качестве общего правила: шеф отвечает за вас. Его зона ответственности сильно шире вашей (как минимум, включает вашу), и надо понимать, не подставляете ли вы его своими действиями, нет ли у него другого видения по поводу ваших результатов.

Еще один пример.

Переговорка. За столом — моя начальница и коллеги из инициативной группы, посвященной планированию организационных изменений. Я задвигаю идею, которую подготовил для этого совещания, и вдруг получаю совершенно неожиданное сопротивление и критику со стороны своей начальницы. С совещания ухожу удивленный и раздосадованный.

Вернувшись на рабочее место анализирую, чем могла быть вызвана реакция: ведь идея не особо революционная, и я уверен, что идеологических расхождений у нас нет. И тут я понимаю, что для нее мое выступление перед коллегами было сюрпризом, и она могла подумать, что я сейчас собираюсь принять какие-то повышенные обязательства по воплощению своей идеи. Учитывая ее тревожный темперамент, это мгновенно вызвало защитную реакцию.

В этой ситуации моей обязанностью было брифнуть ее перед встречей и только потом выступать на общем собрании. Я зашел к начальнице, извинился за сюрприз, рассказал суть идеи и предполагаемую степень своего участия. Решил все противоречия, получил одобрение и поддержку идеи.

Итого: важно понимать, где пролегают территориальные границы в организации, иначе вы постоянно будете провоцировать в свой адрес агрессию и думать, что работаете в ужасном коллективе, хотя на самом-то деле...

P.S.: Когда-нибудь я разберусь, как в этом движке сделать постоянную ссылку на мой телеграм-канал, а пока просто приглашаю подписаться, если еще не.

Продолжение цикла статей про конфликтную стратегию:
Часть 1
Часть 2
Часть 4
Часть 5

Конфликтная стратегия: как сделать, чтобы конфликты укрепляли команду. Часть 2

Василий Скалон — Mon, 22 Nov 2021 19:04:16 +0000

Второй пункт моей конфликтной стратегии: «Я вправе требовать исполнения договоренностей».

Правило очень простое: если вы о чем-то договаривались, и вторая сторона этого не делает, вы вправе «наехать». Очевидная ситуация, когда речь идет об исполнении какого-то поручения. Менее очевидная — когда договоренности скорее подразумеваются.

Например, однажды я написал емейл своему бывшему заказчику, топ-менеджеру крупной компании, спрашивая, нет ли у него работы для меня. Ответа не последовало, и я задумался: будет ли правильно написать такому большому человеку еще раз, или это дерзость? А потом рассудил: ответ на письмо — в зоне приличия (т. е., неявная договоренность), поэтому я смело могу вежливо поинтересоваться, получил ли он мое письмо. И на этот раз получил ответ. Правда, отрицательный, но вполне дружелюбный.

Важно: если ваш контрагент не исполняет свою часть договоренностей с вами, а вы на это никак не реагируете, это идет вам в минус, и очень быстро вы потеряете любой контроль над ситуацией. Управлять чем-либо вы так не сможете.

«Побазарить по понятиям» с коллегой — не такая плохая идея

Однажды в той суровой производственной компании из прошлого поста мне потребовалось согласовать один договор, на пути которого встала служба безопасности (СБ). Я пошел к безопаснику, подробно изложил ему суть договора, объяснил, почему проблем никаких нет и его можно согласовывать. Тот позадавал вопросы, покивал и дал понять, что согласен с моими аргументами.

На следующий день меня вызывает шеф и на повышенных тонах спрашивает, какого хрена я не могу пояснить суть своего договора СБ, и какого хрена они его опять завернули. Я в замешательстве: мы же вчера все проговорили как следует, я ушел в полном ощущении, что решил проблему. Объясняю это шефу, на что он мне отвечает:

— Ну если это так, то иди и наедь на него, дескать, какого хрена. Скажи, что вы с ним договаривались об одном, он потом пишет не то, о чем вы договаривались, и что тебе теперь прилетело.

Это было для меня очень необычное решение, но я пошел и сделал ровно как он мне сказал. Безопасник извинился, поспрашивал меня еще по договору и все согласовал.

Для тех, кто сейчас от этих «пацанских разборок» напрягся: самое интересное в том, что через некоторое время, когда мне подарили велосипед и я начал ездить на нем на работу, тот безопасник подошел ко мне сам и позвал с ними на велопробег. Оказалось, что он занимается велоспортом полу-профессионально, и мы с ним еще не раз катались на великах.

«Наезд» тоже должен быть правильным, чтобы не облажаться

Недавно раскрывал эту тему здесь. Если в двух словах, то у человека могут быть уважительные причины, по которым он что-то не сделал. Или причины могут быть не уважительные (для вас), но он будет их чувствовать как справедливые. И если вы ни с того, ни с сего вдруг на него наедете, вы можете почувствовать себя очень неловко, когда выяснится, что у него, например, бабушка умерла.

Поэтому действовать надо решительно, но аккуратно. Сначала — напомнить о договоренностях, поинтересоваться, что не так. Потом уже наезжать.

Сила наезда тоже должна увеличиваться постепенно: если нарушение повторяется/продолжается, то можно наехать уже жестче.

Напоследок добавлю, что под «жестче» я не имею в виду эмоциональную агрессию. В ситуации, когда нарушение договоренностей очевидно, достаточно спрашивать прямо и строго: человек прекрасно чувствует, что за ним косяк, и сам этот факт обычно служит достаточным наказанием.

Продолжение цикла статей про конфликтную стратегию:
Часть 1
Часть 3
Часть 4
Часть 5

Конфликтная стратегия: как сделать так, чтобы конфликты укрепляли команду. Часть 1.

Василий Скалон — Sun, 21 Nov 2021 19:02:20 +0000

Работа в любой организации связана с конфликтами, потому что у вас и коллег разные цели (по крайней мере локально), при этом общие ресурсы и ограниченное время. А когда вы отвечаете за достижение результатов проекта, решение этих конфликтов становится чуть ли не основным видом деятельности, и это нормально, потому что неизбежно.

Другой вопрос, что конфликтовать можно по-разному. Бывают конфликты, которые разрушают отношения в команде, а бывают такие, которые эти отношения напротив, укрепляют.

Сегодня и в дальнейших постах я расскажу о конфликтной стратегии, которая позволяет мне добиваться дисциплины в команде проекта, состоящей из руководителей выше меня на 2-3 организационных уровня, оставаясь при этом с ними в хороших, а порой даже дружеских отношениях.

Эту стратегию я вырабатывал нелегким путем. Нелегким в особенности потому, что я — очкарик из научной семьи, который всегда не любил конфликты и чувствовал себя в них неловко. Но именно поэтому моя конфликтная стратегия подойдет дружелюбным интеллигентным людям, которые не получают удовольствия от своей агрессивности.

Дисклеймер: это не универсальная стратегия для жестких переговоров. Если вас намеренно хотят «отмудохать» — подставить или иным образом нанести вред, — поинтересуйтесь лучше управленческими поединками. К счастью, такие злостные ситуации встречаются редко, и 95% конфликтов закроет моя конфликтная стратегия. А если вам они встречаются часто, то не мне вас учить конфликтной стратегии: вы и без меня все знаете отлично.

Лох — это не судьба

Однажды на своем непростом карьерном пути я стал руководителем уровня СЕО -1 в крупной производственной компании, имея к этому моменту нулевой управленческий опыт. Более того, передо мной стояла задача внедрить проектное управление и проектный офис, притом, что до этого я занимался только тайм-менеджментом и управлял консалтинговыми проектами продолжительностью 1-3 месяца.

Забегая вперед скажу, что ожидаемых результатов я в той компании не дал, но опыта нахватался бесценного. Деловое общение с коллегами топ-менеджерами — один из навыков, который мне давался особенно тяжело. Насмотревшись на это, мой шеф однажды сказал мне:

— Вася, ты лох.

Это была суровая производственная компания.

Неуверенно (как мне показалось) помедлив, он добавил:

— Я не считаю, что лох — это судьба. Но тебе нужна конфликтная стратегия, Вася.

Интересно, что после этого разговора я пошел и сформулировал свою конфликтную стратегию, которой пользуюсь с тех пор практически в неизменном виде. Благодаря ей я точно знаю, когда я могу настаивать в конфликте, а когда — должен уступить. Вот она:

Я иду к результатам. Все, что я требую и предлагаю, я требую исключительно ради достижения результатов проекта и компании в целом.
Я вправе требовать исполнения договоренностей.
Я уважаю ответственность других людей.
Я общаюсь уважительно и дружелюбно, и вправе требовать такого же общения с собой.
Я нетерпим к безразличию.

Я иду к результатам. Все, что я требую и предлагаю, нацелено на результаты

Интересы команды — на первом месте, мои — на втором.

Это первый и главный пункт моей конфликтной стратегии и главная защитная тактика. Я всегда готов не только пояснить, почему я требую выполнить какую-то работу и именно этого человека, но я и готов отказаться от своих требований, если будет предложен другой, более быстрый/эффективный/правильный и т. д. способ.

В командной работе у меня нет личных амбиций: моя единственная цель — чтобы проект достиг результатов, до тех пор, пока эти результаты нужны и полезны компании. Неважно, кто предложил правильное решение — главное, чтобы оно сработало.

Скажу сразу: в этом подходе нет особого альтруизма или самоотверженности. Я ни разу не бессеребреник, прекрасно знаю себе цену и не стесняюсь предъявлять довольно высокие требования своему работодателю. За этим стоит чистая прагматика: лучше всего меня продают сделанные проекты, а если я буду гнуть свою линию просто потому, что она лично моя, это снижает шансы на успех проекта. То есть, удовлетворив свое честолюбие сегодня, я стреляю себе в ногу завтра.

Пример применения.

Коллега из моей проектной команды не делает свои задачи. Я прихожу и спрашиваю:

— Дорогой коллега, ты фачишь задачки. Это пагубно для нашего проекта: от тебя зависят вот такие и сякие результаты (обратите внимание: я не говорю, что он меня бесит, забивая на задачи, или мне очень грустно, оттого, что он не выполняет их — хотя это может быть и так. Фокус на том, чем это плохо для проекта).

— Вася, такой цейтнот по моим функциональным задачам, не могу разгрести никак. Не до тебя.

— Блин, очень сочувствую. Но у нас с тобой проект. Ты же не предлагаешь мне сходить покурить, пока у вас цейтнот? Понимаю, что тебе тяжело. Давай я помогу тебе сделать аналитику по твоей загрузке и оформить в слайд? Занесем руководству на следующей неделе, покажем что ты зашиваешься, ресурсы тебе найдем. Если реально безвыходная ситуация — что делать, значит нет ресурсов на проект, компании он не нужен (результат-то надо дать, мы же тут не чаю попить собрались; но не любой ценой).

И все это в максимально дружелюбном формате.

Слова не сработают, если за ними не стоит дело

Не путайте описанный подход с «нумыжекоманда», которое некоторые пытаются применять, чтобы прикрыть жопу или сгрузить на вас какую-то хрень.

У меня был один такой коллега, который любил наехать, громко и с матерками кого-нибудь обругать, а потом, когда выяснится, что наехал он зря, и косяк был вообще-то за ним, писал письма, в которых призывал сфокусироваться на командных результатах.

В чем отличие? В том, что в первом случае вы сами работаете, засучив рукава, «за свой базар отвечаете» и конструктивно обсуждаете все контрпредложения, — то есть, реально работаете в команде, — а во втором случае это просто слова, и это отлично видно всем вокруг. Люди не идиоты.

Ту би, как говорится, континуед. Тем временем, подписывайтесь на меня в Телеге, если еще не.

Продолжение цикла статей про конфликтную стратегию:
Часть 2
Часть 3
Часть 4
Часть 5

Обманчиво простая техника побуждения людей к действию без ругани

Василий Скалон — Wed, 03 Nov 2021 19:06:17 +0000

Сегодня расскажу про одну очень простую, но невероятно эффективную технику «сделывания» дел в организации.

Она настолько элементарна, что вы можете отмахнуться от нее: неужели это может работать? Дайте ей шанс, и вы удивитесь, насколько такие простые решения могут быть эффективны.

Начну с одного сценария, затем посмотрим, как этот прием работает в других вариантах.

Часто возникает ситуация, когда вам надо добиться, чтобы большое количество людей, не являющихся вашими сотрудниками или членами команды проекта, выполнило ряд однотипных задач: подготовили комплект документов, дали обратную связь на какие-то материалы и т. д. Начинающий проджект менеджер в этой ситуации будет рассылать письма, звонить отстающим, ругаться на совещаниях. В лучшем случае, он заведет у себя табличку, чтобы отслеживать, кто не сдал материалы, и этим людям будет звонить с усиленным рвением (метод «дятел»), прося их сделать и ругаясь.

Вот рецепт от опытного проджекта: сделайте табличку, в которой будет очень наглядно, кто сделал свою часть работы (и какую часть), а кто — нет. И разошлите на всех. В ситуации, когда сильно подгорает, а дисциплина ужасная, можно в копию поставить руководство, но даже без этого работает отлично.

Почему это работает?

Дело в социальной психологии. Проводили исследования: при перетягивании каната группа выдает максимальное усилие меньше, чем сумма максимальных усилий каждого из участников по отдельности. Проще говоря, работая в группе, когда индивидуальный вклад незаметен, многие люди начинают халявить. Наш прием попросту делает очевидным индивидуальный вклад каждого из участников. Даже без оргвыводов, никому не нравится видеть напротив своей фамилии «красненькое».

Неочевидный бонус этого приема: в общении с людьми вы не просите их выполнить задачу. Вы просите их всего лишь дать актуальный статус, какой бы он ни был. Это сильно меняет ваш разговор с ответственными, ведь если вы просите сделать задачу, есть куча отмазок: загрузка по основному виду деятельности, «обязательно сделаю сегодня вечером» каждый день, и т. д. Но когда вы просите просто дать статус, это можно сделать или мгновенно, или очень быстро (если вы рассылаете отчетик). При этом у вас железобетонная, очень справедливая аргументация: «Чувак, я понимаю, что ты очень занят. Нет вопросов. Мне надо всего лишь собрать статус, ведь я отвечаю за эту задачу».

А там уже включается социальная психология. Кроме того, сводный отчет легко эскалировать: это факты, а не «все козлы, я не виноват, что все просрочивается». Вы можете даже помогать ответственным: «О, парень, у тебя что-то все красное уже вторую неделю. Вижу, ты завален. Давай я помогу тебе занести руководству мысль, что ты перегружен...» Главное, говорите это искренне, без злорадства ;)

То есть, это совершенно ненасильственный, дружелюбный способ побуждать людей к действиям. Благодаря этому свойству, он применим в сложных ситуациях, когда вам, например, надо пушить заказчика, или коллег, которые выше вас по статусу или не подчиняются вам напрямую.

Повторю: очень важно, чтобы ваша табличка была максимально наглядна. Желательно — показывать отклонение от плановых значений, дельту к предыдущему отчету, прогресс за период. Я планирую в ближайшее время опубликовать несколько примеров таких отчетов с инструкцией по их разработке в экселе. Стэй тюнд, как говорится.